01
心智的自我介绍。

心智和竞争，是定位宇宙的起源，或者说是存在的基础。如果消费者都没心没肺，有啥要啥；又如果我们的市场总是风平浪静，大家相安无事，那么就不需要定位了。消费者有心智，市场有竞争，所以，定位才会诞生。
由此我们也不难得出一个定位的概念，在消费者心智中建立与众不同的位置。营销之战，打的是产品，是资金，是规模，是促销，但归根结底，战争的结果是落在定位上的。营销之战，就是定位之战。
既然心智是定位宇宙的起源，特劳特先生自然要对其多做一些介绍（这也是他的杀手锏之一）。下面我们就让心智同学自己站出来做个自我介绍吧。

心智同学：
大家好！我叫心智。虽然我的名字很佛系，但我不是和尚。我存在于每个消费者的心中，我很烦。因为我总是被迫接受各种各样的信息，什么广告啦，产品啦，媒体啦，我感觉自己总是在被骚扰。我其实只想安安静静地做个美男子。所以我非常非常讨厌混乱！我喜欢简约，是的，就是那个“简约而不简单”的简约。有一首歌叫《一次就好》，对我而言，是“一个词就好”。谁给我只提供了一个词来形容他自己，我就喜欢谁。
不瞒大家说，我还缺乏安全感，我总害怕自己做错了选择。所以，我总是根据自己的经验买东西，或者看别人买什么我就买什么。
有一种爱情叫专一，有一种坚守叫固执。我是个固执的人。如果谁跟我说，“心智啊，你要改变下自己的想法或者态度哦”，我会跟他玩命！你可以小小地调整我的想法或态度，但你要是想彻底改变，那就是碰了我的底线！
你总在我眼前晃悠，没关系，但不要隔三差五的一会说自己是这个产品，一会说自己是那个产品，你到底是哪个！你晃死我了，我都看不清你了！
不好意思，有点激动了。
接着介绍。
告诉你们，我心里有个阶梯，是的，你们这些品牌谁在第一，谁在第二，谁在最下面，我心里门清，早就给你们排好顺序了。你想改变自己的顺序？想插队？那就要拿出你的真本事了，否则我是不会轻易改变顺序的。
你们也看到了，我个子不高，而且我记忆力也没那么好。所以，我不会记住太多的品牌的，也许一个品类我只会记住三个，好吧，最多不超过六个。
还有，我只会看到我想看到的，如果我不想看到你，不管你多么高大，我也对你视而不见。不过我这点也不好，老是被有些图谋不轨的人利用，他们总告诉我他们有多好多好，结果我就觉得他们挺好的。唉……
最后，我再介绍下自己的一个嗜好，我喜欢好名字。每次看到或听到某个品类的好名字，我听到后就不会忘！
我的自我介绍就到这里，请大家记住我，不是和尚的心智。谢谢大家！

02
定位宇宙中的能量。

宇宙之所以浩瀚璀璨，是因为它的能量组成了各种天体（银河系、恒星、行星等等），这些天体同时影响着宇宙的形态。特劳特先生在他的定位理论中提到一些定位的方法，这些方法就好像定位宇宙中的能量，在改变中定位宇宙的基础（心智）。能量是客观的存在，但必须使用得当。下面我就将书中这些能量的使用说明和案例结合起来，再加上自己的思考一并给大家呈现。

能量（1）：成为第一。
使用说明：成为同类产品中的第一个进入心智的品牌，是进入心智的捷径。
特劳特的补充（以下简称特补）：当第二也能成功。第三、第四会面临严重的问题。
书中案例：照相业的柯达、计算机的IBM、复印机的施乐、可乐中的可口可乐、电气业的通用电气。
案例公司的现状：柯达（已经破产）、IBM（计算机版块被联想收购）、施乐（巅峰依旧，彩色复印机全球占有率第一）、可口可乐（巅峰依旧）、通用电气（2018年6月26日，公司宣布将专注于喷气发动机、发电厂和可再生能源业务）。
案例分析：“成为第一”帮助这些企业在某一时期迅速获得江湖地位，但斗转星移，时代发生了变化，如何在变化的趋势下继续“成为第一”变得至关重要。一不留神，转眼间便从辉煌掉到了破败（还有诺基亚、摩托罗拉）。
笔者的经验：笔者曾经在若干年前推出某品类针对学生人群的品牌和产品（名称和产品都有差异化），当时也打出了“第一学生*（品类）品牌”，但效果并不如人意。
笔者的思考：1、“成为第一”当然是一剂猛药，如果你很难在现有常规品类中变成第一（这往往是品牌知名度和企业实力的第一），你就要去找细分市场的新品类来确定自己的第一（如哈弗H6，是国产SUV的第一）；2、不能为了“成为第一”而无限制的去细分市场（利基市场），至少要保证这个细分市场需求有 一定规模（说自己是国产方向盘拨片换挡的第一SUV，没有任何意义）；3、要想办法将你的“第一”的概念植入到消费者心智中，广告也好，话题也好，公关也好，都可以，但一定要让消费者知道你的“第一”，只是自己关着门说，是没有任何价值的；4、时代变迁，新的技术或热点总在出现，站在风口下当第一，非常非常重要。“第一”永远不是一劳永获。

能量（2）：单纯、简单的信息
使用说明：阐述品牌定位的品牌口号（slogan）要单纯和简单，无论是各种媒体的广告，还是终端的物料，或者产品的包装等各个角落，都要如此。
帮助理解：不考虑艺术价值，《清明上河图》和《蒙娜丽莎》两幅世界名画，你最容易记住那副画的内容？“我在工作上很出色，擅长与他人沟通，在公众场合演讲也游刃有余，而且我还做的一手好菜，南方菜和北方菜我都会做”和“老娘上得了厅堂，下得了厨房”，这两种说法，你更喜欢哪个？两个问题的答案都很明显，都是后者。为何？我们的大脑就是这样，喜欢简单的信息，它不会感觉到记忆的压力。
特补：1、对许多人或产品，通往成功的捷径是看看你的竞争对手正在做什么，然后去掉其中的诗意或创意，因为这些已经成为阻碍信息进入心智的障碍；2、“一词占领心智”理论，让消费者将你的品牌与某一个词划等号（如沃尔沃的“安全”、宝马的“驾驶”、佳洁士的“防蛀”）。一旦在消费者的心智中拥有了一个词，你就得利用它，否则就会失去它。
Ps：特劳特在这里所谓的“诗意”，经本人研究和对比，我推断出并不是指如诗如歌的抽象艺术，而是指逼格较高的句式（如押韵）。
书中的案例：
舒立滋啤酒的广告词“品尝顶级淡啤的真正乐趣”中的诗意掩盖了其定位（特劳特先生的理由是消费者不会认为哪个品牌的啤酒会比百威和蓝带更淡。所以对于舒立滋的顶级淡啤的概念，消费者会不知道这是什么玩意）。
贝克啤酒针对卢云堡啤酒有效给自己的定位，“你已经尝过在美国最流行的德国啤酒，现在该尝尝在德国最流行的德国啤酒了”。
笔者对案例的分析：
首先我不认为“品尝顶级淡啤的真正乐趣”这个广告语很差劲，“顶级淡啤”至少是一个勾起消费者尝试欲望的理由（如果舒立滋啤酒卖的不好，责任不一定都是这个广告语造成的）。如果按照特劳特先生的要求，简单、单纯，我想也就是去掉其中的“诗意”，可以改为：“想了解顶级淡啤的乐趣？来一瓶舒立滋！”
至于贝克啤酒的广告，我觉得很OK，没有毛病。大家可以试试怎么套在自己公司的品牌上面。
笔者的延伸：
1、品牌的定位，在品牌slogan的体现上，首当其冲是表现出与众不同。同时，在产品介绍等方面要给出合理的解释，为何我们的品牌和产品是与众不同的。然后，在这点的基础上，再考虑信息的简单和单纯；
2、信息的简单和单纯，也不见得是真理，需要视行业和品类而定，想象一下宝马的广告语改成“宝马汽车的操纵感，让你驾不释手”，是简单、单纯了，但你会不会觉得有点low？所以，品牌的广告语也要考虑与品牌的江湖地位所匹配的逼格；
3、特劳特先生在这里故意混淆了品牌定位和品牌slogan的概念。应该说，品牌slogan是为体现品牌定位而服务的，品牌定位应该简单和单纯，但slogan可以更灵活多变。你能说有创意有诗意，让消费者很容易记住的slogan，一定是不科学的？（我看特劳特先生也不见得敢承认这一点）。消费者对品牌定位的认知过程，是通过广告、价格、产品外观、功能差异点、终端形象和品牌slogan等一系列因素综合产生的，并非仅仅一个slogan；
4、“一词占领心智”理论还是非常值得借鉴的，但不见得这个“一”后面就是“词”，也有可能是一个画面，或者一个场景、一种心情，还可以是一种声音、一个词组，等等。总之，品牌定位进入消费者心智，最有效的方式是你的信息足够简单有效，且这个信息在消费者心智中已经与你的品牌之间划了等号。斯利安的广告，“买叶酸就买斯利安，斯利安就是叶酸，叶酸就是斯利安”，意图就是这么明显。

能量（3）：借力打力。
使用说明：所谓“借力打力”，就是将你的定位建立在消费者已有的心智认知基础之上。借的这个“力”可以是消费者的某种认知（特劳特称之为“非可乐”定位法），也可以是竞争对手在消费者心智中的认知（特劳特称之为“关联”定位法）。借完了“力”，再打“力”就好打了（确定自己的定位）。
书中案例：
1、安飞士租车公司（美国排名第二的租车公司，第一是赫兹），它的定位（关联定位）是“安飞士在租车行业只不过是第二，为什么还找我们？我们工作更努力”。
2、七喜公司，他们把自己的产品定位为“非可乐”饮料（“非可乐”定位）。
案例中的结果：
1、安飞士租车公司，定位后从之前的不盈利实现了每年数百万美元的盈利，后来卖给了国际电话电报公司（ITT）；
2、七喜只告诉了消费者他们不是什么，但没有告诉他们是什么，同时还犯了很多错误，如广告内容先后不一致和想当然的品牌延伸（推出“金七喜”），最终输掉了与雪碧的战役。
笔者的观点：
1、“借力打力”的定位方法，只要能确定借的“力”是在消费者心智已有认知中，不失为是一种有效的定位方法；
2、“借力打力”除了特劳特先生所说的“关联定位法”和“非可乐定位法”外，还存在其他的方式。比如那句大家耳熟能详的“不是所有牛奶都叫特仑苏”，就是运用了消费者心智认为牛奶都差不多的认知，反其道用之（可以叫“是可乐”定位法）；
3、现在流行的跨界营销，即A行业的a品牌产品与B行业的b品牌产品联合推广销售，也是一种关联定位的表现手法；
4、“借力打力”的定位虽然可以借鉴，但归根结底还是需要产品体验来配合。比如安飞士租车公司，他们说自己更努力，结果消费者一尝试，发现不仅不努力，还在偷懒，那你的品牌slogan再怎么打动人心也是瞎扯。

能量（4）：敌之弱我之强
使用说明：“敌之弱我之强”即特劳特先生所说的“重新定位竞争对手”，简单的说，就是将竞争对手强势中的弱点优化成自己的优点，并当成自己的定位。
书中的案例：
1、泰诺止痛药攻击行业老大阿司匹林的产品容易造成胃出血，它的广告语，“幸好还有泰诺”；
2、止痛药的第二品牌Advil的“新一代止痛药”口号重新定位了整个品类，攻击了所有其他品牌的弱点；
3、红牌伏特加，在打开美国市场时的广告语，“大部分美国伏特加很像俄罗斯产的，红牌则不同，它产于俄罗斯”。结果：红牌伏特加销量直线上升；
4、薯片品牌Wise攻击品客的广告，“Wise薯片的成分是：土豆、植物油和盐。品客的成分是：脱水土豆、甘油一酸脂和甘油二酸酯、抗坏血酸”（赤裸裸的攻击啊）。结果：品客销量大跌；
5、宝洁公司的Scope漱口液给有“去口臭之王”之称的李施德林重新定位，“药味”，它自己推出“口味不错”的漱口液。结果：Scope从李施德林手中抢走了几个百分点的份额，牢牢占据第二的位置。
笔者的观点：
1、“敌弱我强”的方法非常适合企业去寻找品牌产品差异化的卖点；
2、能否将“我强”的差异化卖点当成品牌定位的核心，这要看这个卖点够不够硬（如果只是包装比竞争对手好看，是没办法上升到定位的高度的）；
3、考虑广告法的不同，在国内是无法直接在广告里指名道姓地攻击竞争对手的，但消费者自己会去判断你是在针对谁（八卦的心）；
4、“新一代”这个形容词很有杀伤力，新一代的打车（滴滴）、新一代的新闻App（今日头条）、新一代的出行方案（摩拜共享）等等。互联网独角兽公司的背后，都是“新一代”的产品。

能量（5）拨动心弦的形容词
使用说明：总有一些形容词能让消费者很快地认同，将这些形容词变成品牌的定位，进入消费者的心智，就是成功的定位。这样的形容词，除了上述的“新一代”外，特劳特先生在《重新定位》一书里还补充了“专家型”和“经典型”（返璞归真、重回经典）。
特补：
1、专家型品牌可以把精力集中到一种产品、一种利益以及一种信息上，这样产品就有了某一强烈的特征，能很快深入消费者的心智；
2、专家型品牌可以被消费者认为是专业或最佳品牌（如耐克）；
3、专家型品牌可以成为同类产品的代名词（如施乐复印机、可口可乐）
书中的案例：
1、达美乐披萨，专业做披萨外送（VS必胜客）；
2、金霸王电池，专业耐用的碱性电池；
3、嘉实多公司专注高性能小发动机用油；
4、联邦快递成为隔夜快递到达的代名词；
5、某吉他公司重新推出了它在20世纪30年代销售的无装饰吉他，命名为“1系列”，很快销售一空。
笔者的观点：
1、能够快速拨动消费者心弦的形容词并没有我们想象的那么多，除了“新一代”（代表创新或新技术）、“专家型”（代表专业）、“经典”（代表历史和品位）之外，能够光荣上榜的形容词寥寥无几（很多形容词虽然是品牌的特征，但不能马上打动消费者）；
2、一旦锁定品牌形容词的目标，整个营销体系都要围绕这个形容词服务，尤其是你的产品或服务要配得上这个形容词（消费者对这个形容词的理解是与你的品类相连接的）；
3、当你将某形容词变成了自己品牌的烙印时，一定要在原有品类里坚持下去，一刻都不能松懈。消费者的眼睛是雪亮的，一点风吹草动都会改变他们的印象（何况还有其他品牌的虎视眈眈）；
4、一个问题：当成为某个细分市场的专家型品牌后，为了公司快速发展，到底要不要渗透到其他市场里（即所谓的单品牌战略和多品牌战略之争，也是特劳特先生一直反对的品牌延伸的问题）？这个问题在营销江湖里一直都未能尘埃落定（苹果、小米和三星的品牌延伸不见得是种错误），我们在后面会专题来讨论。

能量（6）名字的威力
使用说明：即品牌的名字很重要，应该说是非常重要。要想很快走进消费者心智，你一定要有一个好名字。
品牌名称虽然并非属于如何定位的范畴，但特劳特先生已经一而再再而三的强调了名字的重要性，因此在这里我不得不提一下。
品牌名称属于品牌资产中非常重要的一个部分，因此我决定放到后面讲“品牌”的时候再来分析（到时候也会提到特劳特关于名字的一些建议），在此不再赘述。大家只要记住，定位的同时，还要重视名字的选择即可。

能量（7）：芸芸能量。
纵观特劳特先生的《定位》和《重新定位》两本书，能够直接帮助我们寻找定位的核心内容就是以上的六种能量。能量虽然种类不多，但就像独孤求败所创的独孤剑法（加上总决式，一共才九个剑式），端的是变化百出、奥妙非凡。运用得当，一个能量下去，就能开辟新的天地。
当然，特劳特先生关于定位的运用虽然主要是这6种方法，但书中也夹杂了一些定位的原则，在此一并成为“芸芸能量”。虽然不能起到帮助寻找定位的功效，但也不能小觑了它们。出于对特劳特先生智慧结晶的尊重，在这里简单罗列，不做详细解释。
1、把焦点集中于潜在顾客而非产品；
2、新品类需要新名字（不要品牌延伸）；
3、开创新品类很重要（融合必须是创造新产品）；
4、为产品找新的用途或者增加你的服务；
5、价值是关键（特别的产品或服务、转移关注点、增加更多价值、好的服务）；
6、品牌故事是价值的同盟；
7、要不断重复你的定位，强化最初的概念；
8、对于领导者品牌而言，一定要在新的品类中把自己牢牢放在消费者心智的第一位；
9、要用消费者的标准来确定自己的领导地位；
10、抓住每一次机会，收购或者开发新的品类产品；
11、产品实力很重要；
12、对于对手的行动一定要迅速回应；
13、用多品牌拦截对手；
14、对于跟随者而言，速度很重要（尤其是在新的品类确定自己的定位方面）；
15、可以从产品的尺寸、高价、低价、其他因素（消费者性别、年龄、促销方式等）等方面寻找定位的空白点（此与寻找细分市场类似）；
16、不要试图满足所有人的需求。
“芸芸能量”当然不只是这些，书里犄角旮旯的地方还有一些内容你也会觉得说的挺对。但请原谅我的偷懒，简单的罗列实在是不喜欢。

总的来说，理解了这6种能量和16个“芸芸能量”，你也就基本了解了特劳特定位宇宙的运转规律。

03
定位宇宙的黑洞。

宇宙里既然有滋生万物的能量，就一定会有可以吞噬一切的黑洞，定位的宇宙同样如此。
在特劳特的定位宇宙里，有一些行为是被他上了黑名单的，这些行为在他老人家眼里就是定位的高压线，就是定位宇宙的黑洞。
现在请登上我的宇宙飞船，去了解定位宇宙里的黑洞吧。
黑洞（1）：忘记成功之道。
解释：什么是成功之道？就是之前成功的定位。忘记成功之道，就是改变了当初的定位，没有从一而终。
书中的案例：之前提到的安乐士租车公司，后来打出的广告不再是说它更努力，而是说它要当第一。但它并没有针对行业老大（赫兹租车）的弱点加以利用，结果它并没有品尝到“第一”的滋味。
笔者的观点：当行业的环境和企业产品或服务没有明显变化的时候，企业的确不应该轻易改变自己当初成功的定位。但一旦这些因素在发生变化，企业顺势改变定位也是理所当然的事情（否则还要啥“重新定位”？）。所以，我对于“不要忘记成功之道”的理解是“不要忘记消费者心智中对你已有的认知是什么”，即使你因为主客观的原因要调整定位，但也要尽量与已有的认知相关联，而不是轻易地给个结论“定位要始终如一”（特劳特先生请见谅）。
黑洞（2）：由此及彼。
解释：这里的“由此及彼”我认为是翻译上不准确，合理的翻译应该是“不切实际”，言下之意就是“没可能就是没可能，不要妄想轻易干掉行业领导者”。
书中的案例：当年RCA公司向计算机行业全速进军，要挑战IBM龙头老大的地位，万炮齐发地发起了攻击。结果，IBM是行业老大的定位已经在消费者心智中根深蒂固，于是RCA公司惨败收场。
笔者的观点：特劳特的这个黑洞，强调的是领导者的江湖地位在消费者的心智已经确定，不要妄图撼动它（但事实上IBM早已被打败，心疼特劳特先生）。野心是个好东西，但不要高调。时代总在变化，机会总会有的。领导者当然可以被打败，这需要“新”，新品类、新功能、新技术（苹果公司总是把原来行业的领导者干趴下，靠的就是“新”）。人都有野心，公司当然也要有野心，但更要有领先新品类的嗅觉和能力，同时再搭配一个领先时代的定位。
黑洞（3）：无名
解释：所谓“无名”就是品牌名称是没有意义的字母（或汉字），消费者只看名称不知道会是个什么样的品牌。
书中案例：各种英文单词的缩写或过时的名称。
笔者观点：严重同意特劳特先生的观点，尤其是现在的市场环境下（貌似很多互联网公司的品牌名称都跟动物干上了，蚂蚁、小牛、松鼠、狐狸等等动物都光荣地入围）。没有特点，不能让消费者看到后有联想有记忆的品牌名称，虽然不至于一定会失败，但至少走进消费者心智所花的时间要更长，成本也更高（后面讲品牌的时候再探讨）。
黑洞（4）品牌延伸
解释：就是所谓的“单品牌战略”，即将自己的品牌从原来的品类延伸到别的品类里。反义词，“多品牌战略”，即一个品类一个品牌。
书中的案例：太多。
笔者的观点：后面专题介绍，不在此赘述。

黑洞（5）做别人都在做的事情
解释：即别人做啥我做啥，大家都在做的事情肯定不会错。特劳特先生明显对于企业跟风的行为是非常痛心疾首的。
书中的案例：赫斯特杂志，成功是因为其不做人人都做的事——只将印刷内容的很少一部分刊登在网上，网站试图用只能在实体杂志上看到的内容吸引顾客，从而促使顾客订购（没有像其他杂志企业一样，将重心都放在互联网上）。
笔者的观点：做别人都在做的事情，到底是对还是不对，并不能一棍子打死。别人都在做的事情，某种意义上代表着市场甚至是时代的趋势（如大家都在研发智能家居产品），你不做有可能就会被时代淘汰。但做别人都在做的事情，不代表做的过程一定要一模一样，需要在跟风的时候去坚持发现和实践自己的差异化。跟风下的差异化，何尝不是博得消费者眼球的一种方式呢？
做别人不在做的事情，就像孤独地走在漫漫黑夜之下，前面既可能是一堵墙，也可能会“风景这边独好”。关键的关键，是你的反其道为之能迎合多少消费者的需求。
做别人都在做的事情也好，不做别人都在做的事情也罢，靠谱的差异化才是核心。

黑洞（6）把低价当差异化
解释：特劳特先生认为“价格通常是差异化的敌人”，试图将竞争对手重新定位为“价格贵”不是好战略。当低价成为品牌传播信息的焦点时，这是在破坏被顾客视为独一无二的机会。在《重新定位》一书中，特劳特还搬出迈克尔﹒波特（商业管理界公认的“竞争战略之父”）的言论：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
书中的案例：廉价胡萝卜。一家新公司开发一款专为小胡萝卜设计的独特包装系统，而这个系统会让它比行业中两家大公司具有绝对价格优势。于是它采取了低价策略进入市场，但随后这两家大公司立刻跟着降价，与这家新公司持平。这迫使这家新公司继续降价，而这两个大公司又立刻把价格降到同一水准，即使它们的第二次降价看起来非常的不理智。结果：这家新公司把新的包装系统卖给了其中一个大公司，从而获利丰厚。皆大欢喜。
笔者的观点：诚如迈克尔﹒波特所言，如果对手能把价格降到跟你一样的水准（甚至直接更低来封杀你），那么低价就是一个烫手山芋。但事情并没有这么简单。如果你由于某种新技术或资源或商业模式，能够把价格降到对方做不到的地步呢？即使对方亏本跟你对轰，但他坚持的时间也是有限的，最后的赢家还是你。价格永远是消费者关注的一个点。这里有个前提，产品体验必须在一个水准。
我们回到特劳特书中的这个胡萝卜案例当中，假设这家新公司获得了投资方的支持，坚决将价格战打下去，谁又能知道这两家大公司会坚持到什么时候呢？
对于新公司（尤其是互联网公司）而言，要么靠产品体验上有明显的差异化取胜，要么就靠低价策略，快速抢占市场。否则生存就会变得非常艰难。互联网公司经常使用的套路就是用新的商业模式（如拉帮结派后的集中采购）来降低产品的成本，然后在投资机构鼓励的眼神下，义无反顾地以低价去冲击市场，从而大杀四方。
回到定位，低价不是差异化，但“高性价比+不错的产品体验”一定是差异化的一种方式。

黑洞（7）：其他黑洞。
除了上述六种黑洞外，特劳特的定位宇宙里还有其他的黑洞，但这些黑洞破坏性一般（有些属于常识），我就在此简单例举。
1、不要只盯着增长；
2、不能用自己的标准来建立领导地位，用消费者的标准来确定；
3、不要试图满足所有的需求；
4、不要在公司内部产品里找定位，而应该在消费者心智中找定位。

关于特劳特的定位宇宙，我们就介绍到这里。

第五节 郎教授圈了个地叫“行业本质”
郎咸平教授何许人也，想必大家都知道。从04年在上海电视台第一财经频道主持财经评论节目《财经郎闲评》开始，郎教授便在国内名声鹤起。一直到现在，他也是国内为数不多活跃在一线的经济学专家。聚光灯下，他的功与过、是与非，都曾是大家讨论的焦点。本着毛主席说过的一句话，“没有调查就没有发言权”，在这里，我不能妄自评论郎教授。大家只要记住一点：郎咸平教授是一个有争议的人，同时，他是非常牛逼的公司金融专家。
为何在本章讲营销太保“定位”之时，要介绍郎教授呢？因为他在营销江湖里圈了一块地叫“行业本质”。
时间回到2007年，彼时的郎教授正是在国内如日中天的时候，被不少年轻人奉为经济学的领路人。也许在这一年的某一天深夜，我们的郎教授在房间内手晃着红酒杯，轻轻地踱着步，他在思考一个重要的问题：既然我在国内已有如此的影响力，为何不趁热打铁推出我自己的理论呢？总是讲别人的理论体现不出我大师的水准！
在冥思苦想之后，他将视线盯在了一个偏哲学的名词上——本质！对，就用“本质”！万事万物都有规律，这规律就是他们的本质，行业当然也就有行业的本质。企业遵循了行业的本质，就是正确，不遵循，就一定是错误。嗯！这个概念提出来，谁能反驳它不对呢？我果然冰雪聪明！哈哈！
在郎教授的眼里，“行业本质”是判断企业战略正确与否的一把尺子。现在我们也知道，定位与企业战略是息息相关的。所以，在了解“定位”的时候，我们不妨也了解下郎教授的“行业本质”。

01
郎教授的逻辑。

了解郎教授的“行业本质”时，我们不妨带着三个问题。第一个问题：行业本质到底是什么？找到本质是否有规律？第二个问题：郎教授是如何证明自己的“行业本质论”是正确的？第三个问题：郎教授的“行业本质”会不会帮助企业寻找适合自己的定位。
书归正传，郎教授“行业本质”的内容一共有三本书，分别是《本质Ⅰ》、《本质Ⅱ》和《本质Ⅲ》，考虑到其中逻辑的相通性，我们就通过了解《本质Ⅲ》来打开“行业本质”的大门。
我们先来看看郎教授是怎么介绍行业本质的。他先分析了星巴克咖啡的成功，在于提供了市场需要的东西（咖啡和体验），然后便引出了行业本质的概念，“消费者的欲望和感觉，奠定了一个行业的基本要求，一个企业如果要成功，就必须在产品、服务和经营上达到或超越这个要求。但是，若要在众多对手的积压中突围而出，这更要在这一点上做到卓越。这就是所谓的行业本质”。
好，现在我们来翻译翻译。
郎教授的“行业本质”其实就是指行业的基本要求，即针对此行业，消费者的欲望和感觉。
行业的存在，就是因为要满足消费者的某种欲望：汽车行业是为了满足消费者开汽车以用来代步，手机行业就是为满足消费者用手机跟外界联系的欲望。所以找到消费者基本的欲望，这一点似乎是显而易见的。还有一个“感觉”。什么是感觉？就是情感上的体验和需求（比如星巴克店内优雅的环境，就是消费者所要的感觉）。相对应的，所谓欲望，其实就是指行业在功能上的体验和需求。
OK！概念已经搞清楚了！行业本质，就是指行业的功能和情感上的基本需求！如果一个企业要想成功，它就必须在功能和情感的满足上超越基本需求，最好是做到卓越，这就是郎教授“行业本质”的真正面目！
那么问题来了，如何判断一个行业在功能和情感上的基本需求呢？我们看看在《本质Ⅲ》一书中，郎教授是如何通过分析案例来讲解的。

02
郎教授“行业本质”的案例。

Ps：《本质Ⅲ》出版于2008年1月，因此书中的案例距离我们现在已经有点遥远，但没有关系，我们刚好可以通过对书中所分析的行业现在的市场情况的了解，来判断“行业本质”说的科学性。

行业（1）：手机行业。
郎教授认为的行业本质：势能。
解释：“势能”为物理学基础概念之一。势能可以转化为动能，势能储备越高，能转化的动能能量就越大。
郎教授的观点：手机公司只有把自身的品牌形象拉高，提高势能，抓住高端客户的心，之后才能在低端市场释放强大的动能，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
正面案例：诺基亚、摩托罗拉。
反面案例：三星、TCL。
笔者的观点：
1、郎咸平教授所谓的行业本质“势能”，说白了，就是认为企业应该先通过在高端市场打出品牌知名度，然后再利用形成的品牌认知从高端市场逐步杀到中低端市场；
2、“势能”与郎教授提出的行业本质的概念并不相符，与其说是行业的本质，倒不如说是行业的套路；
3、很显然我们通过现在手机行业的了解，能够很容易判断出这个“势能”有点扯淡，正面案例的诺基亚和摩托罗拉早已在手机行业销声匿迹。现在盛行的华为、OPPO、VIVO等品牌的做法也并不符合“势能”，更像是“动能”（在中低端市场储备能量，然后跳到高处）。苹果公司就从来没考虑过中低端市场；
4、结论：“势能”从概念和实际结果来看，都不符合手机行业的本质（郎教授有点尴尬啊）。

行业（2）：电脑行业。
郎教授所认为的行业本质：最佳伙伴（外观+内涵）。
解释：郎咸平认为现代人与电脑关系亲密，选购电脑就如选择自己的伙伴一般，同时，产品的功能方面很难做到差异化。因此，电脑行业的关键，郎教授认为是产品的外观（要吸引人）和内涵（体贴消费者的程度）。
正面案例：戴尔（消费者自己搭配电脑配件）、苹果（外观时尚、与消费者建立朋友的关系来增强“伙伴感”）
反面案例：三星（外观传统、内涵不体贴）。
补充：2017年全球笔记本电脑的市场份额排名
第一名：惠普，全球份额24.4%；
第二名：联想，全球份额20.2%；
第三名：戴尔，全球份额15.2%；
第四名：苹果，全球份额9.6%；
第五名：华硕，全球份额9.5%。
（数据来源：研究公司TrendForce公布的2017年笔记本电脑市场报告）
笔者的观点：
1、从2017年的数据来看，郎咸平教授视为走在行业本质正确大道上的戴尔和苹果，并没有拔得行业的头筹；
2、惠普和联想的成功并非外观和内涵这么简单。惠普的暗影精灵游戏本系列和精英系列，以及联想的小新系列、拯救者系列和ThinkPad，这些产品的成功倒是验证了细分市场和产品定位的重要性；
3、郎教授所认为的“最佳伙伴”（外观+内涵）的笔记本电脑行业本质，早已不适用于消费群体和需求日益变化的行业环境；
4、单纯从“最佳伙伴”的角度去判断一个笔记本电脑公司是否战略正确，是远远不够的（你甚至不能太当回事）；
5、结论：“最佳伙伴”或许曾经体现了笔记本电脑行业功能和情感的基本需求，但环境在变，消费者人群结构在变，功能和情感上的需求也就在变。可见，行业本质的概念，并非普世的真理。

行业（3）：白电。
Ps：所谓白电行业，顾名思义，是指白色的家电行业。在《本质Ⅲ》中，郎咸平将白电的范围定义为：电饭煲、洗衣机、电冰箱、微波炉、空调等。其实，按照家电行业通常的分类，白电主要指电冰箱、空调、冷柜和洗衣机，至于电饭煲和微波炉，一般都放在“小家电”的品类中，黑电主要就是指电视机。
郎咸平所认为的行业本质：外溢效应。
解释：郎教授所说的“外溢效应”大体意思是我上述所说的“动能”，即反“势能”，由低打高。
郎教授的观点：白电行业本质的实现分为三步：第一步，具备基本的功能，且性价比要在消费者心中有重要的位置（满足中低端市场需求）；第二步，在基本功能的基础上，性能要可靠耐用（品质要有保证）；第三步，增强新特性达到差异化或通过增加扩大产品组合实现多元化，扩展市场到高端点或新领域，实现利润延伸（做高端或延伸到其他品类）。简单梳理下，就是要想在白电行业混的好，先在中低端打性价比，还要打出名堂，然后再往高端发展，或者直接品牌延伸到别的品类中（特劳特先生估计会无语）。
正面案例：美的系空调（含东芝）壮大后外溢至冰箱品类、格兰仕微波炉壮大后外溢至空调品类。
反面案例：三星（只定位高端，不做中低端），三洋（中国）和山东小鸭集团（过早多元化）。
补充：2017年冰箱和空调国内市场份额排名。
1、冰箱：
第一名：海尔（30.9%）；
第二名：美的（12.5%）；
第三名：海信科龙（12.4%）；
第四名：美菱（6.8%）
2、空调：
第一名：格力（约38%）
第二名：美的（约22%）
第三名：海尔（约11%）
第四名：奥克斯（约9%）
第五名：TCL（约5%）
（数据来源：公开资料整理）
笔者的观点：
1、格兰仕空调在2017年国内市场的份额不知道跑到第几名去了，这样的外溢不叫成功；
2、格力空调市场份额如此之高，但它并没有简单地“外溢”，而是用“晶弘”品牌来踏入冰箱行业（但消费者都知道晶弘冰箱出自格力），即使如此，晶弘冰箱的市场份额也并不高；
3、海尔、美的、海信科龙等品牌近几年纷纷推出自己的高端品牌（海尔的是卡萨帝、美的的是凡帝罗、海信冰箱的“食神”系列、容声冰箱的艾弗尔系列），进一步抢占国外品牌如三星、西门子的市场份额；
4、白电行业国内品牌先通过中低端产品站稳脚跟，然后推出高端品牌或产品的做法似乎与郎教授的“外溢效应”行业本质观点不谋而合，但我们又很难据此判断如果三星或西门子等洋品牌采取同样的策略会一定成功（说不定刚开始的中低端策略还会影响其它品类的市场认知，如三星手机），品牌的形象或定位不同，策略和结果就无法相同；
5、“外溢效应”其实属于企业经营策略范畴，并不符合郎教授所提出的“行业本质”的概念（功能和情感的基本需求）。同时，“外溢效应”的做法，还涉及到企业的品牌策略和品牌定位问题，从事实来看，也不能说明其是一定正确的；
6、结论：白电行业格力、海尔、美的、海信科龙等品牌的成功，不能简单归功于其从中低端到高端的策略，中低端能杀出条血路出来才是它们成功的根基。只有先在残酷的中低端市场竞争中取得了胜利，获得了强大的品牌认知和能量，才有后续发展的机会。换言之，成败的关键在于起步阶段的生存和壮大，“外溢效应”只是总结了成功的过程，但并非成功的关键因素。

根据上述三个行业本质的分析，我们现在已经不难得出一个结论——郎咸平的“行业本质说”有点扯。

03
“行业本质”的真正概念。

虽然郎教授的“行业本质说”的内容，不管是在概念运用上，还是案例选材上都缺乏足够的说服力，但我认为还没有到放弃，下一个“行业本质没有毛用”结论的时候。
我们先回过头解答下之前提到的三个问题。
问题1：行业本质到底是什么？找到本质是否有规律？
答案：行业本质是行业给消费者提供的功能和情感的基本需求。找到本质，在郎教授的书里，我们没有发现规律（郎教授：我说的这些行业本质就是这些行业的本质，你想找你自己行业的本质？那你自己去找吧，本人不提供方法！）。
问题2：郎教授是如何证明自己的“行业本质论”是正确的？
答案：找一些行业的正面和反面案例，来论证自己的正确性。但根据2017年这些行业的数据来看，很显然，他的论证说服力不够。
问题3：郎教授的“行业本质”会不会帮助企业寻找适合自己的定位？
答案：行业本质分析的是行业的基本需求，定位是为了差异化地走入消费者的心智。一个是基本需求，一个是差异化，基本需求中找差异化，很显然不符合逻辑。
简单分析下郎教授“行业本质”的概念。
郎咸平教授认为“行业本质”是指行业在功能和情感上的基本需求，但这显然太局限了。他忘了斯宾塞•约翰逊的一句话，“唯一不变的就是变化”，基本需求很明显会随着时代的变化而变化。手机行业的基本功能15年前就是打电话、发短信，现在呢？
行业本质一定要有情感需求吗？想想在很多行业刚刚形成的时候，比如手机行业、家电行业、笔记本电脑行业，那时这些产品还都是新鲜的玩意，消费者根本就无暇关注其情感需求，因为“功能”就足以引诱他们进行消费。难道说行业形成的时候没有情感，就不符合行业本质？至于因为购买行业的某个产品后给消费者带来某些情感上的满足（比如前卫的生活方式），这是消费者自己的事情。所以，我们可以说，行业的情感，是功能的附加值，更多的时候是企业人为的引导（为了差异化）。
所以，行业本质真正的概念应该是什么呢？我的观点，行业的本质是“消费者某种需求的一种解决方案”。
举例说明：手机行业的本质，是消费者跟外界沟通的一种解决方案。冰箱行业的本质，是解决消费者食物保鲜（冷冻和冷藏）的一种解决方案。笔记本电脑，是消费者便利地使用电脑的一种解决方案。汽车行业的本质，是解决消费者交通快速便捷的一种解决方案。电商行业的本质，是解决消费者购物便利的一种解决方案。
时代在变化，解决方案也在不断升级，这种升级既可能是基于某种细分因素的市场细分（汽车行业细分为跑车、SUV等），也可能是因为技术的革新而升级（手机行业升级到智能手机行业）。同时，这些升级后的解决方案又会反过来影响消费者的需求（现在的消费者购买手机一定不会只考虑打电话和发短信的基本需求）。
至于消费者情感上的满足，是解决方案的加分项。
当一种新的解决方案可以完全代替现在的解决方案时，新的行业就会淘汰原来的行业（比如BP机被手机行业淘汰，胶卷相机被数码相机行业淘汰），这是时代发展的必然结果。
所以，行业的本质，是现阶段消费者需求的一种解决方案。

04
“行业本质”对“定位”的价值。

到目前为止，行业本质对于我们而言还只是一个概念，而且从这个概念身上我们似乎也很难挖掘有什么价值（知道行业的本质是一种解决方案，又能怎么样呢？）。
很多时候，考虑问题的角度决定了思路。就比如看待婚姻，如果你认为婚姻的本质是男性为主导的从属关系（在很多偏僻的地方，这个观念一直还在），那么你很容易在家里将大男子主义发挥的淋漓尽致；如果你认为婚姻的本质就是那句名言，“爱情的坟墓”，你就会很快对婚姻后的生活丧失了激情，你只是在惯性地延续夫妻之间的关系；如果你认为婚姻的本质像是两个人合伙开公司，是要在一起长久地经营一家公司（家庭），那你就会更加尊重和考虑对方的感受，即使在困难面前也不会轻易地挫败。以上三种婚姻本质的看法，没有对错之分，只是环境和角度的问题，但带来的结果就大相径庭了。
OK，我们知道行业的本质是特定时期消费者某种需求的一种解决方案，这虽然不能帮助我们科学准确地找到定位，但它可以验证我们的定位。
是的，行业的本质要求你的定位能让消费者直观的感受到你会提供什么样的解决方案。定位，要做的事情是用差异化走入消费者的心智。行业的本质告诉我们，消费者只是想找一个解决方案。所以，企业在确定自己的定位时，首先要确定一点，你的差异化，对于消费者来说，是否会是一个更有吸引力的解决方案（解决方案不仅仅是一个产品或服务，还包括其他环节）。这就是“行业本质”的真正价值（不要期望行业本质会告诉你怎么做才是对的，条条大路通罗马）。
我们不妨找个公司来验证一下。
公司：锤子手机（现在改成“坚果”）。
定位：有情怀的手机。
手机行业的本质：消费者智能社交（包括通讯、社交、拍照、上网、玩游戏等）的一种解决方案。
手机行业的本质决定了消费者对产品的功能、配置和体验非常重视，因为这关系到他各种社交方式的感受或效果。同时，手机行业最大的消费群体是年轻人，除了个别有强大的认知和号召力的品牌外（如苹果），他们会更理性的去判断各个品牌产品的性价比。
根据很多网友对锤子手机的评价，其性价比相对于其他品牌（如华为、小米、OPPO、VIVO等）而言并不高，而且在体验上还存在一些致命的缺陷（本人没有用过，具体详见网上评论）。
结论：在手机行业里，只强调情感上的差异化作为品牌的定位，并不符合手机行业的本质，如果提供的解决方案（产品和价格）又不能让消费者满意，这就真的是前途未卜了。
延伸：如果锤子手机的定位改成“有情怀更懂你的手机”，同时再将手机的性价比和体验做好（这个最考验企业的水准），或许现在能够在手机行业里杀出一条血路来。

第六节 总结“定位”
在这章的开头，我用宋朝杨万里的诗句“接天莲叶无穷碧，映日荷花别样红”作为开头，是因为我从这两句诗里感受到了定位的魅力。莲叶虽是碧绿色，但如果没有 “接天莲叶”的定位，你就不会拥有“无穷碧”的差异化。同样，有了“映日荷花”的定位，你才会有自己“别样红”的独特之美。
关于定位，我们现在已经了解的足够多。
特劳特先生，作为定位之父，对于“定位”的贡献不言而喻，一是给了定位一个概念（差异化走进消费者心智），二是分析了消费者心智的特点（详见心智的自我介绍），三是总结出了科学定位的主要原理（定位宇宙的6种能量）和不科学的定位做法（定位宇宙的6种黑洞）。作为“定位派”的创始人，他做的已经足够多也足够好（虽然也有瑕疵）。
科特勒先生，作为营销之父，很显然并不想买特劳特先生的账，所以虽然不得已用了“定位”的概念，但坚决不采用特劳特的内容。他站在理论的高度，将“定位”进行了更严谨地剖析，将其分为共同点、差异点和品牌真言（品牌承诺）三个部分。其《营销管理》之中所提倡的“品牌定位靶图”，作为定位的工具，也的确会方便我们去分析和完善自己的定位。科特勒先生当然也有瑕疵——他并没有尝试去解答“如何做到科学有效的定位”，这也是他跟特劳特先生在“定位”方面最大的区别（也许是因为他老人家觉得特劳特说的没毛病，自己又不想采用也未可知）。
郎咸平教授，为了体现自己学术上的造诣，在营销的江湖里圈了一个地，叫“行业本质”。只是由于内容过于简单粗放，且他所分析的案例并没有给这个理论提供充分的说服力，他的“行业本质”也就没有在营销江湖里掀起什么风浪。行业本质貌似与“定位”无关，但其实我们是很容易得到一个潜台词的：不符合行业本质的定位一定是不科学的定位。于是，在我们前面强行纠错，得出行业本质的概念（消费者某种需求的一种解决方案）后，我们仍然可以遵循这个潜台词，用行业本质去检验定位（定位一定是要告诉消费者你有差异化的解决方案）。
现在，是时候该总结总结“定位”了。

01
定位是个必考题。

总结“定位”，首先是明确对待“定位”的态度。如何对待定位？如果把企业的经营比作一场考试的话（考试时间：从成立到结束），那么定位的问题，就是这场考试中的一道必考题。
之前说过，定位是营销江湖里的地理坐标。不管你有没有认真考虑过定位这个问题，它都会在那里——你不定位，消费者会自己给你定位。既然如此，还是自己主动出击确定定位，更容易有胜算。
那么定位这个考题，是一个什么样的题目呢？是一篇无命题的说明文（占的分数不少啊）。自己命题，然后进行说明阐述。
既然考试都想考高分，那么这篇说明文就要写的好。先起一个能吸引眼球的题目（不仅品牌需要好名字，定位也需要），接着遵循说明文的三要素（内容严密、说明生动、语言准确）对它进行阐释，以达到让判卷老师（消费者）信任的程度，按照“总-分-总”的结构，最后在进行提炼和升华（增加消费者的记忆）。一篇高分的定位说明文就会诞生。
有一点值得庆幸的是，因为考试时间比较长（除非公司很快就倒闭），所以在写这篇说明文的时候还可以反复进行修改（特劳特的《重新定位》）。
总之，定位这道考题很重要，答题的时候一定不能马虎。

02
定位的水准有层次。

在特劳特和科特勒两位先生的眼睛里，定位这件事情似乎很清晰，但在实际经营过程中，定位还是存在层次之分的。
定位1.0：定位的初级阶段。通常的做法是“价格定位”。即通过价格告诉消费者自己的品牌是低端、中端还是高端。产品的差异化在于品质。但关于定位，也就到此结束了。
定位2.0：定位的觉醒阶段。在定位1.0的基础上，增加了品牌的slogan，用来代表品牌的承诺、情感或号召力。在这阶段，企业已经有了主动定位的意识，试图用slogan背后的差异点，来吸引消费者的关注和青睐。
定位3.0：定位的成熟阶段。在这个阶段，企业对于品牌的市场认知已经不满足于一个slogan，而是要给自己贴上独一无二的标签（即前文曾经提到的“扣人心弦的形容词”），从而形成鲜明的品牌联想和记忆，方便消费者能很快从茫茫的品牌产品之中看到自己和选择自己。
定位4.0：定位的大成阶段。在此阶段，定位和品牌文化已经捆在一起，定位已经不仅仅是一个三维坐标，而是升华为一种图腾、一种品牌信仰。消费者已经不去关注你的定位是什么，你的产品体验会怎么样，只要是你的品牌产品，他就会有购买的欲望。
Ps：除了定位4.0需要时间的沉淀和市场不断地检验外，其余三个阶段并非需要按部就班地逐一升级，一个新进入行业的公司完全可以直接从定位3.0开始起（互联网公司起步阶段就会给自己贴上“新一代”的标签）。

03
定位有流程吗？

定位，在营销江湖里的意义不言而喻，可以说是非常重要了。它就像是足球场上的中场（齐达内），衔接着整个球队的进攻和防守。它承上启下，之前对营销概念的理解，所洞察的需求，对消费者的了解，还有对市场的细分，都会通过它投射到品牌、产品、价格、渠道、传播、价值和满意度、供应链、竞争和环境这些后面的太保身上。
既然定位如此生猛，那么我们当然有理由想要知道如何寻找和确定定位。定位是否有流程？
无论是科特勒，还是特劳特，他们两位其实都在试图给出定位的方法。
既然我们已经了解了科特勒“品牌定位”的内容，那么我们现在就按照他的理解给出一个定位的流程：第一步，了解“品牌定位靶图”。这样我们就知道定位的内容都有哪些——品牌真言（第一环）、共同点、差异点（第二环）、证据（第三环）、价值观、个性、执行要素、性格（第四环）；第二步，寻找最佳的共同点和差异点（还记得差异点的三个标准吗？合意度、传达力和区分度）；第三步，填空。根据自己的共同点和差异点，去完善品牌定位靶图；第四步，确定定位的表达方式（如品牌故事、品牌slogan等）。
特劳特先生的风格是简单直接。在他的眼里，定位就是定位，不扯别的。现在让我们先回忆下他定位宇宙的6个能量。
1、成为第一。既然特劳特先生认为不要试图满足所有人的需求，所以我们有理由认为，要“成为第一”，就先确定自己的细分市场或新品类；
2、单纯简单。这是定位的标准；
3、借力打力。借力打力的前提是分析和确定要借的“力”（消费者已有的认知，包括对竞争对手的认知）是什么。很显然这属于定位的过程；
4、敌弱我强。这点旨在确定自己定位中的差异点，其中有一个分析“敌弱”和“我能不能强”的过程，与“借力打力”又相辅相成；
5、扣人心弦的形容词。这同样也是定位的标准；
6、好名字。严格来说，品牌名称不属于定位工作的范畴，而是定位的重要辅助工具。
至于特劳特先生所提到的定位宇宙中的6个黑洞，则是在整个定位过程中都必须引以为戒。
现在我们可以梳理特劳特的定位流程了：1、了解自己（我想满足的市场需求是什么？我能在哪些方面做的比别人好？）；2、了解“力”（对于现有的品类，消费者的认知都有什么？我的竞争对手消费者是怎么看他的？）；3、了解“敌”（我的竞争对手有什么弱点是可以成为我的优点的？）；4、确定差异点（我要在哪些方面做的好，我要给消费者什么样的差异化认知）；5、确定“第一”（我的差异点是否可以更有效地针对某个细分市场，或者是否可以包装成一个新的品类？这样我就可以是这个细分市场或新品类的第一了）；6、确定定位的内容（简单明了、扣人心弦的形容词）；7、检查（我的名字好吗？我是否规避了那6个定位宇宙的黑洞？）；8、确定定位。
现在我们已经推理出科特勒和特劳特两位大咖“定位”的流程，接下来是见证“1+1=1”的时刻了！

定位，虽然目的是为了差异化走进消费者的心智，但归根结底，定位，定的是自己的位置。所以我们可以将定位理解为是企业的一种自我认知。既然如此，我们不妨参照弗洛伊德的本我自我超我的概念，将企业的定位流程分为：本我、自我、超我和省吾身这四个阶段。
第一阶段：本我。
弗洛伊德的“本我”，是在潜意识形态下的思想，代表思绪的原始程序——人最为原始的、属满足本能冲动的欲望，如饥饿、生气、性欲等。折射到企业的定位流程中，当然不是分析原始的欲望（挣钱），而是企业的自我审视。
在这个过程，企业要搞明白现在的核心优势（也就是核心竞争力）是什么，其次从行业的本质出发（解决方案），考虑在产品或服务上能够提供什么样的解决方案。在“本我”阶段，强调的是客观地剖析和评估自己。
第二阶段：自我。
弗洛伊德的“自我”，是负责处理现实世界的事情，它一方面调节着本我，一方面又受制于超我。在企业的定位流程中，“自我”则更多的是比较或衡量——在与竞争对手的比较或衡量中，找到自己差异化的存在价值。
在此阶段，企业要搞明白特劳特的“力”（消费者的认知）和“敌弱”，从而确定“自我”的差异化应该在哪里（“我强”）。同时，既然是自我认同阶段，当然要给自己取个好名字（“朱元璋”比“朱重八”更像一个皇帝的名字）。
第三阶段：超我。
弗洛伊德的“超我”，是良知或内在的道德判断。它是人格结构中的管制者，由完美原则支配，属于人格结构中的道德部分。对于企业的定位，“超我”则是精神层面的价值主张，其中包括品牌的价值观、个性、性格和品牌真言等内容（如品牌slogan、品牌故事等）。
在此阶段，企业结合前面的“本我”和“自我”，在精神层级寻找自己的存在意义——对内，肯定了自己，获得情感上的自信；对外，提出差异化的情感附加值，以击中消费者的内心世界。
除此之外，在“超我”阶段，还有一门功课——“成为第一”（都已经“超我”了，考虑下自己在哪个领域做到第一也是情有可原的）。
第四阶段：省吾身。
省吾身的道理，不管是《论语》，还是《荀子》里都讲到这个道理，大家也都明白。说白了，就是要自我审视，自我反省。
跟考试完要检查一样，定位在经过上述“本我”、“自我”和“超我”阶段后也要检查。检查的标准，有特劳特定位宇宙的6个黑洞和他强调的“单纯简单”，还有科特勒提倡的“品牌定位靶图”。
以上就是我根据自己的实践所总结的定位流程，一家之言，仅供大家参考。