反方一辩：尊敬的各位评委和观众，以及对方辩友，大家好。刚对方辩友说他们认为我方的观点不可理喻，其实这是角度问题。对方辩友是站在营销管理的制高点来分析问题，这个制高点，是很可能高于企业实际运营的能力，所以得出了企业需要执着于研究消费者行为的结论。我方则是站在企业的角度上来看待研究消费者行为，才在此为企业说句心里话：企业需要研究消费者行为，但不应该过于执着。对方辩友认为，“执着”体现在时间、范围和要求这三方面，我方表示赞同，但还需要加一点：投入。研究消费者行为是需要投入的，而且还有可能需要不小的投入。试问，当今市场很多行业竞争如此激烈，电商又将企业产品的利润一再降低，当企业资金紧张，甚至朝不保夕的时候，如果还固执于研究消费者行为，将其视为救命稻草，那么还有资金进行产品升级或者服务升级吗？这根稻草还能力挽狂澜吗？所以，我方认为，企业要研究消费者，但不能想当然地固执于此。企业最应该执着的事情，是产品和服务的精益求精。谢谢大家！

主持人：好，正反双方都已阐述完各自的观点，现在我们进入攻辩阶段。首先请正方二辩提问。
正方二辩：对方辩友，我想请问，企业研究消费者行为需要研究哪些内容？
反方二辩：这个问题问的正中我方下怀。是的，企业研究消费者什么呢？基本需求吗？一个企业，刚刚成立的时候，它必然已经考虑到自己的目标消费群体是谁，它能满足消费者什么样的需求，如果连这一点它都没想好，那这个企业就不会成立。举例子，大的企业，如华为，在他们成立手机公司的时候，他们能不清楚自己的产品要卖给谁吗？成立既有定位，定位就有目标消费者，就有确定的市场需求；小的企业，如一家做床上用品的小作坊，他们自己拍怕脑袋也知道他们的消费者是那些对价格敏感的普通阶层。我知道对方辩友会提到诸如《营销管理》、《消费者行为学》、《影响力》和《怪诞行为学》里所提到的研究消费者的内容，比如影响消费者的行为因素，消费者的心理过程和购买决策过程，以及消费者非理性的行为模式。我方承认这些是企业研究消费者行为的内容。可我们想一想，这些内容在实际运用的时候都在哪里呢？在企业方方面面的营销体系之中。换言之，这些内容是提供了企业改善营销管理的思路，帮助企业更有针对性的运营营销体系，企业要研究的重点并不是消费者行为，而是如何确定营销战略、品牌定位、产品策略和推广方案。企业不易，每天都像在打战，企业打战的子弹并不是消费者，而是品牌、产品和营销。所以我方认为，企业研究消费者的重点应是两个，一是需求，产品功能的需求和情感的需求。但侧重点应是需求的变化和细分市场的需求，这是为企业发展所需；二是可以施加影响的行为模式，而不是放之四海皆准的心理过程和购买决策过程。后面的内容是企业了解消费者行为的常识，而不应该是研究的对象。

主持人：好。现在由正方三辩提问。
正方三辩：对方辩友，既然你们提到研究消费者是要研究他们的需求，研究他们的可以影响的行为模式，那你们认为该怎么研究呢？
反方三辩：我来回答这个问题。在这次辩论赛之前，我方特意针对辩题做了一些调研工作。如果各位了解一些企业的架构，尤其是营销部门的架构，各位会发现很少有企业会有专门针对消费者的研究部门，与消费者行为分析相关的工作都分散到了诸如研发部、市场部、品牌传播部、销售部、电商部等部门中。如果需要通过分析市场数据去找到消费者需求的关注点，往往是通过分析内部的数据以及外部机构所提供的行业大数据。这个工作一般通过市场部来完成，由其将数据分析大家结果提供给其他部门以及公司营销的负责人。至于产品新功能的研发，更多的是靠研发部凭借公司的技术创新或者新技术的运用实现突破。而情感需求的研究，则落在品牌传播部的头上。因为情感需求，无法量化和衡量正确与否，所以很多公司的品牌传播部要么是根据品牌定位做情感上的延展，不定期的推出不同的情感着力点（比如不同的节日推出不同的主题）来了解市场的反馈；要么是请第三方的广告公司来制定品牌情感部分的宣传方案，以此来确定品牌情感方面的规划。至于研究可以影响的行为模式，其实往往并不是企业刻意为之。比如，企业想通过产品外观设计的颜色来影响消费者的选择，但这新颜色的设计往往是根据当下流行的颜色元素或者自身研发在颜色上的大胆尝试而形成的方案。换句话说，影响消费者的行为模式，这些内容本身已经成为企业营销管理的常识，所以具体研究的内容往往已经落实到具体的事情上，而不是喊一嗓子，告诉公司的人，“今天我们要研究消费者可以被影响的行为模式了！”

主持人：现在请反方二辩提问。
反方二辩：我想请问对方辩友，你们认为企业需要执着研究消费者行为，那么执着研究的对象是什么？
正方二辩：首先我们认可刚对方辩友所说企业研究消费者行为，主要集中在需求的变化和可以被影响的行为模式上。在此两者中，企业应该执着研究的是需求的变化。刚对方辩友所言企业一成立后就已有清晰的定位和可满足的市场需求，这一点无可厚非。但需求并不是铁桶一块，而是千变万化。功能需求上是否需要改进？技术研发的方向该如何确定？新技术该如何在产品开发中运用？可否针对不同消费者的需求对市场进行细分？情感需求又该如何做出新文章而让品牌脱颖而出？这些问题让企业魂牵梦绕。我们举一个例子，诺基亚和摩托罗拉，当年手机行业的两大巨头，为何在一瞬间轰然倒塌？是实力不够雄厚？显然不是。也许原因有很多，但至少有一点，他们没有执着于研究消费者的需求，特别是需求的变化，固步自封，所以才会造成最终的结果。综上所述，企业需要执着地研究消费者的需求。
主持人：下面请反方三辩提问。
反方三辩：对方辩友认为，做到什么样的程度才是执着？
正方三辩：对方辩友难道连执着都不懂吗？执着就是“不抛弃、不放弃”——在企业顺风顺水的时候不抛弃对消费者需求的研究，在企业举步维艰的时候不放弃对消费者需求的研究。
反方三辩：对方辩友刚才所说的是坚持，而不是执着。什么是执着？山穷水尽下背水一战的固执，才是执着。试问，当企业经营已悬于一线的时候，企业是否还要把时间和财力都放在研究消费者的行为上？答案当然不是。
正方三辩：对方辩友这是玩文字游戏！我方表示抗议！
反方二辩：这怎么是文字游戏？！请对方不要无理取闹！
正方一二三四辩：你们才是无理取闹！跟你们有什么好辩的！不辩了！
反方一二三四辩：不辩就不辩！辩不过就直说！切！
（现场陷入一片混乱）
主持人：……，今天的辩论赛到此结束。亲爱的观众们，你们从今天的辩论赛中是否多了对企业研究消费者行为的了解呢？谢谢大家的到来！再见！

第九节 总结
一不小心，关于了解消费者的内容竟然写了4万多字。没办法，谁让消费者是企业的衣食父母呢？无论是以传统营销为主的传统企业，亦或是新商业模式下的互联网企业，能否在这个日异月新、快节奏的时代生存发展下去，归根结底还得看消费者能不能买你的账。
在营销的江湖里，企业是树，需求是水，洞察是种子，消费者是土壤。树的生长当然不能没有土壤。
我推崇营销要注重营销体系的建设，洞察和了解消费者虽然没有直接体现在营销体系里，但他们是营销体系的基础。通过对一些企业发展历程的了解和总结，我们不难得出一个公式：洞察+了解消费者+X=新产品、新服务、新商业模式。这里的X因素，不仅仅只是某一种因素。它可能是新技术（如移动互联、区块链、AI），也可能是传统的产品或服务（如家政服务、课外辅导、咖啡）。所在的行业不同，X因素的数量和内容就不同。
有一双能洞察市场需求的眼睛，有一颗了解消费者的心，再加上其他因素的运用，就会产生出新的产品、服务或新商业模式。我们现在常见的摩拜共享单车、滴滴专车、美团外卖、途牛旅游、瑞幸咖啡等等一些近几年新兴的公司，他们成功的起点就在于此。
01
电影《男人百分百》的片段。
先简单介绍下片段之前的内容，男主人公尼克（梅尔吉普森饰演）是一家牛逼的广告公司的部门经理。因为一段触电的意外，他获得了能倾听到身边女人心声的特殊能力。我要介绍的是他为耐克公司的女性产品设计广告的片段。
伴随着轻快的背景音乐，尼克开始出现在各种运动的女人身边，他倾听着这些女人在运动时的心声，脸上洋溢着“哦，原来是这样”的笑容。接着在给耐克公司展示广告设计内容之前，还穿插着他跟女主角就广告设计的讨论，在讨论中，他们确定了广告设计的定性——女性自由。在给耐克公司播放的广告片中，伴随着一名女性穿着耐克的衣服和鞋子孤独地马路上跑步的画面，背景的广告语是这样的：“你不会跑步前照镜子，想着那条路会怎么看自己；你不必去听他们的笑话，还要假装好笑才能在上面跑步；不管你穿得多性感，跑起来都不会更轻松；如果你没有涂口红，脚下的路不会注意到；它也不在乎你的年龄；你不会因为自己比脚下的路赚的钱多，而不好意思；你可以随时在想要的时候，踏上脚下的路，不管是今天还是你生命中最后的几小时；这条路唯一在乎的是你能够时不时来光临一次。耐克，没有游戏，只是运动。”
耐克公司的团队对这个广告片非常满意，顺理成章的与尼克所在的广告公司签订了合作协议，而尼克再次成为老板的红人。

根据这个片段，我们能够得出什么结论呢？
1、任何一家公司都很难完全靠自己去了解消费者，即使实力雄厚如耐克这样的公司，也会委托第三方来设计广告方案；
2、了解消费者，你需要非常近距离的去感受他们的感受（如果真能听到他们的心声最好）；
3、要与消费者建立情感共鸣，需要了解他们，并找到尽可能多的情感诉求点，这些让消费者深有体会的情感碰撞，会成为打动他们的利器。

02
焦点小组。
在《营销管理》这本书里，我们会在不少地方看到“焦点小组”这个词汇。什么是焦点小组？
大家都知道美国司法体系里的陪审员制度吧，就是将是否给嫌疑人定罪的权力交给陪审员来决定。这些陪审员一般都是随机选择。
焦点小组就是企业的陪审团，大体就是企业邀请一些消费者开座谈会，就某个内容进行讨论，并对企业的产品或服务等给出意见或建议。
我个人的猜测，科特勒等一些西方的营销学者，他们所提倡的焦点小组的方式是受陪审员制度的启发。因此在《营销管理》等书中，他们多次提到企业采用“焦点小组”的方式与消费者进行直接的交流。那么了解消费者，可否就采用“焦点小组”的方式呢？
评判一个人是否有罪，陪审员只要具备一点法律常识，有自己的是非标准和人生经验，再加上法庭提供的证据和证人证词，相对还是不难的。但如果数十人的焦点小组，要通过他们各自对品牌、产品等方面需求或想法的阐述来了解消费者并作出决策，则多少会有点草率（当然也不排除会有很好的火花碰撞出）。因为，营销没有标准答案，而消费者的情况又是多样的，他们的认知往往也是大相径庭。
当然，如果企业针对的人群非常精准，倒是可行。本人觉得将焦点小组作为市场调研或了解消费者的最后一个环节，用以检验企业品牌战略或产品服务等是否会让消费者满意，会是一个不错的选择（事实上这么做的企业并不多）。

03
了解消费者的法则。
晓看天色暮看云，
行也思君，
坐也思君。
唐伯虎本人一定没想到，他的这首《一剪梅•雨打梨花深闭门》最后一句会被后人拿出来比喻企业对消费者的态度。不知他老人家在天之灵知道后，会有何感想（给我来一套“还我漂漂拳”？）。
偶然间读到这首诗的最后一句，当时就觉得用此来形容企业对消费者的态度实在是太贴切了！“行也思君，坐也思君”，企业想盈利，想挣钱，就得思消费者，天天盼着更多的消费者来购买或使用自己的产品或服务。
“行也思君”，企业在具体执行营销方案的时候，要去思考到底什么样的推广能够迎合消费者的口味；“坐也思君”，企业在制定产品策略、品牌策略、推广策略等的时候，要去思考如何满足消费者的需求。“行思”也好，“坐思”也罢，只要不乱思就好，“思君”是有其可遵循的法则的。
了解消费者的法则（1）：了解消费者一定要带着清晰的目的，没有目的地去了解，就会像无头苍蝇一样四处乱撞，把事情越弄越复杂。
通常而言，了解消费者的目的有以下5点：1、认知消费者的需求和潜在需求，这一点跟洞察需求是异曲同工；2、了解消费者的行为，找到可以影响消费者行为的环节，结果就体现在怎么做传播、搞活动、建终端、拍广告、讲故事以及售后服务等方面；3、认知消费者的属性层次。“属性层次”这个概念在前面我曾经提到过，虽然各个消费者对于产品属性层次关注的内容和排序会有所不同，但不排除其中存在共性（比如大多数消费者都很关心汽车的空间），了解产品重要的共性属性，企业就能做到有的放矢的调整改善自己的营销战略和战术。除此之外，还“属性层次”还能帮助企业发现细分市场；4、认知消费者的满意。企业营销的最终目的是实现消费者的满意，从而形成消费者忠诚。所以，企业需要认知消费者需要怎么样的产品和服务会感到满意，感到满意的标准会是什么程度；5、认知消费者的自我概念和价值观。这就是形而上的概念了，终极目的是与消费者在精神层面达成共鸣。认知这一点，虽然并不是营销战略的充分必要条件，但一定是锦上添花的差异化。
了解消费者的法则（2）：保持积极的心态。
了解消费者是一件辛苦活，没有办法一劳永逸，因为市场总在变化，消费者的需求和关注点也会跟着变化。这就要求企业对待了解消费者这项工作，要一直保持积极的心态。
了解消费者的法则（3）：尽可能接触更多的消费者。
说白了，就是了解消费者需要基数，而不是通过接触少数消费者后想当然的得出结论。接触消费者可以通过线下、线上和电话沟通等方式。了解消费者的内容越多越能洞察出更准确和有用的信息。
了解消费者的法则（4）：（同洞察需求）消费者导向、市场调研、用心和人性。
以消费者为导向，从消费者中来到消费者中去，这可认知消费者的需求和满意；用心，透过现象看本质，这是上述了解消费者的五个目的都需要的；针对性的市场调研，也包括跟消费相关的大数据，这可认知消费者的行为和属性层次；加入对人性的理解，这可认知消费者的自我概念和价值观。
了解消费者的法则（5）：明确流程。
了解消费者的目的虽然可分为五种，但实践的时候并不会分的泾渭分明，大多数情况下都是同步进行。了解消费者的流程，大致可以分为七步——确认目的、确认目标、望（公司、行业销售数据分析和消费者行为的大数据分析）、闻（了解顾客对公司品牌产品以及竞争对手的评价）、问（设计问题调研）、切（得出改进公司市场水平的结论）、验（焦点小组验证公司改进方案）。

04
结尾：写给江小白的一封信。
前一段时间，网上对于“江小白”（针对年轻人的白酒品牌）的讨论曾日嚣尘上，有说其定位精准潜力无限的，有说其营销策略（走心的文案）只是引来流量但没有带来销量（产品体验差强人意），而不看好的。在这里，我从分析“江小白”目标消费者的角度来给出对其未来的判断和建议。为求通俗（就是想装逼），特用写信给“江小白”的方式，以博诸君一笑。

江小白少侠：
你好。
少侠？是的，少侠。不知道我这个称呼，你是否满意？哈哈。我先解释一下为何我用这个称呼。所谓侠，热心而柔情、高强而寂寞是也，我对兄台的感受亦同于此。又因兄台出道时间并不长，因此称呼你为少侠。
是侠，就会引人侧目；受关注，就会有非议。近日来，微信公众号上对兄台的评价有两种声音，也可以说是有两种阵营，一是褒，一是贬。以兄台的修为，自然不会注意这些人言是非。所以，我还是先简单介绍一下这两种言论。
褒的言论，主要是认为兄台将三代年轻人从啤酒、洋酒的阵营拉回到了我们传统的白酒阵营中来，让80后、90后感受到了白酒文化的博大精深。兄台自诩“文艺男青年”，把自己的顾客群体也确定在年轻人，这可以理解为是小众市场。这个言论认为，小众市场需要的是精神认同和集体归属感，这有别于大众市场所需要的功能满足，因此觉得兄台用完美的文案策划及大传播，给了年轻人在白酒领域这样的精神认同和归属感，因此他们看到了销量快速增长，他们给兄台点赞打call。
贬的言论，认为兄台引爆潮流之后没有突破销量的那道坎，品牌传播层面收获了这么大的流量，销量却配不上知名度，甚至还不如老村长和小郎酒。他们认为兄台是营销驱动，企图使用大传播带动销量，但一旦营销宣传跟不上，销量就会立刻下滑，因为他们认为兄台的口感不好，因此品牌忠诚度低。对于消费者白酒的属性层次，他们用数据得出的结论是：知名度>价格>口感>促销>广告，而认为兄台在广告层面的发力恰恰选择的是排名最后的一种属性。再加上大规模的酒饮消耗还是交际应酬，首要的是面子，所以兄台就不够上台面了。年轻人对于白酒市场而言，他们认为是鸡肋，因为需要源源不断的理念输出。
江少侠，大体的言论就是以上这两种了。我知道以你的风格，这种事情你是不会太操心的，因为你是热心寂寞的侠客嘛。可是我却不能不操心了，因为我本人就是一个文艺好青年呀，哈哈。所以我就从认知顾客的角度来验证你现在方式的合理性，请听我娓娓道来。
因为兄台的定位是年轻人的小众市场（虽然这个市场我觉得一点都不小众），因此我就以年轻人为认知对象，结果如下：
认知消费者的需求：年轻人多数情况下喝酒的场景并不是交际应酬，而是朋友同学间的聚餐，因此喝酒的需求只是作为气氛营造的工具，当然酒一定不能难喝；
认知消费者的行为：年轻人比较容易受互联网传播的影响，特别是在对品牌没有概念的领域，他们更倾向于与众不同的新兴品牌。他们喜欢通过某种品牌的选择来表明自己的品位，也以此来判断别人与自己的相同和不同，而有意识或无意识地形成一些圈子。同时，当看到能引起自己情感共鸣的内容，他们往往会有莫名的好感。
认知消费者的属性层次：对于白酒，很多年轻人其实之前并没有多少概念，除了茅台、五粮液等家喻户晓的品牌外，其他品牌在他们眼里都是一样，只能通过价格有个高低的判断。因为没有市场调研的数据基础，因此我做这个属性层次是仅仅根据询问身边年轻人而得出来的，可能不够准确，兄台还请见谅。年轻人朋友聚餐喝白酒的属性层次：同龄人喝的比较多的品牌>价格>促销>口感。
认知消费者的满意：年轻人喝白酒的满意，是好入口、价格不贵。至于情感共鸣，并不是消费者满意的因素，而是选择倾向性的证据。
认知消费者的自我概念和价值观：这个其实是兄台你的强项，你的酒瓶文案已经在年轻人的自我概念和价值观上完全做到了共鸣，这里我就不班门弄斧了，哈哈（ps：现在有不少品牌在模仿你的文案风格，比如“味全每日C”的饮料瓶上会印上诸如“加班辛苦了”、“养成好习惯”、“每天好开始”、“别熬夜”）。
从认知消费者的角度上来分析，我认为兄台目前的做法还是针对性很强的。至于上面贬的言论所提到的软肋：品牌标签过于情怀化，很难形成品牌忠诚；目标消费群体市场规模小等，我个人倒不这么认为。品牌有独特的风格和情怀，才更有可能形成品牌忠诚；年轻人的市场虽然是一个小众市场，但消费潜力还是非常大的，个人感觉完全不会市场规模小。
但小弟对兄台有两个建议，还请兄台不要介意。第一，产品的口感适当多做一些创新和延展，给年轻人更多的新鲜和尝试；第二，现在的年轻人终会长大，少侠是否可以考虑当你现在的年轻顾客长大后该怎么留住他们呢？是不是可以搞一个江大白，定位成中档的商务应酬的酒类，口感又跟现在的年轻口感有延续？哈哈，这个纯粹是个人臆想。只是将心比心，如果大学和刚毕业期间都是以喝江小白为主，那我步入中年的时候，我的情怀又该在哪个品牌释放呢？哈哈。
啰里啰嗦的说了一堆，中心思想就两句，少侠给力，少侠加油！
最后，祝江少侠早日成为江大侠、江巨侠！
你的拥护者：大秦的疆土

第五章 二号太保——细分市场

絮影蘋香，
春在无人处。
移舟去，
未成新句，
一砚梨花雨。

本章所涉及的理论书籍：《营销管理》、《蓝海战略》、《长尾理论》。

在营销的江湖里，消费者是土壤，市场就是土壤堆积成的陆地，而陆地上各种地形地貌就是其中的细分市场了。这些地形地貌中有巍峨入云的雄山（市场规模巨大），有错落别致的丘陵（市场结构清晰），有一马平川的平原（市场稳定），还有鸟无人烟的沙漠（市场需求发生了变化）。
江山如此多娇，引无数英雄竞折腰！
细分市场之所以列入营销的十三太保，是因为“一个愿打一个愿挨”——消费者因为性别、年龄、收入等因素不同，因而对产品的需求就一定会存在差异；企业希望自己的品牌和产品能够在行业里脱颖而出，自然也想找到差异点。两者一结合，就有了细分市场。
也许有人会问，产品的细分市场情有可原，毕竟就算卫生纸、毛巾、内裤这样的产品都存在不同市场定位的品牌，但服务行业也需要市场细分吗？比如洗衣店、滴滴、美团？
我的答案是，各行各业都存在细分市场的必要和可能，现在即使没有，不代表以后不会出现。洗衣店的细分，可以出现只洗高档面料服装的洗衣店（增加某个洗衣环节，以证明专业性）；滴滴和美团这样的互联网巨头，他们的做法通常是尽可能的将公司变成一个大陆，提供的服务里已包含针对不同需求的细分（比如滴滴的快车、拼车、优享车）。
细分市场也是营销创新的一种思维方式，通过对行业细分市场的分析，往往会不经意间发现新的商机。
既然细分市场无处不在，又如此重要，那么对于这个太保我们到底该了解哪些内容呢？

第一节 主观臆断
咱这不是介绍营销理论的书吗？怎么还主观臆断拍脑门了？是的。营销之中对很多内容的理解来自我们的生活经验，我们不妨在学习之前先通过自己的感悟尝试分析出自己的答案。
细分市场的因素有什么？
1、消费者的年龄。案例：儿童牙刷。我们在超市可以发现牙刷按照消费者的年龄分为了普通牙刷和儿童牙刷。有没有可能有老年人专用的牙刷呢？虽然到一定岁数的老人多数都会用假牙，市面上也有专门洗假牙的清洁液。但是否可以研发一种针对牙齿稀少但还可以用来吃饭不需要假牙的老人，来设计一款老人牙刷呢？
2、消费者的性别。案例：清扬男士洗发水。我们经常可以看到一些产品（如汽车、手机、笔记本电脑）在产品外观上增加不同性别喜欢的颜色（如女性喜欢的红色、粉红色、橙色），来满足不同性别消费者的需求。但这并不算是细分市场，只是丰富产品颜色的选择项以满足不同性别的消费者。通过改变产品的包装、结构或功能等来针对不同性别的消费者提供专项的产品或服务，我认为这才是在细分市场。
3、消费者的消费标准。有钱的消费标准高，没钱的消费标准低，对应的就是产品有高中低档之分。这样的案例大把，大多数行业都有。
4、消费者的功能需求。同样的产品，消费者很可能看重的功能是不一样的，甚至大相径庭。案例：汽车的SUV、轿跑车、商务车。
5、消费者的行为特征。不同的消费者针对同一类产品或服务有着不同的行为特征，这点还是比较容易想到的。比如旅游喜欢自驾游，不喜欢报旅游团；再比如衣服喜欢订制的，不喜欢挑尺码。
6、消费者的价值观。消费者价值观不同，需求的关注点就会不同。有人追求环保，有人追求奢华，有人是素食主义，有人是省钱至上。根据价值观来细分市场，也是一种可行的方式。

第二节 理先生讲细分（《营销管理》第9章）
注重实践的学科里，都有一个理先生（理论）和一个现先生（现实）。理先生是一个处女座的翩翩公子，完美主义者，考虑问题非常严谨，聊起擅长的事情来没完没了（话痨）。现先生则是一个糙汉子，所谓人狠话不多，说的就是他。现先生是实用主义者，一切行为以结果为导向。至于星座？反正不是处女座。
如果你认为理先生和现先生两个人的性格水火不容，不可能成为朋友，那你就错了。其实他们两个好的很，可谓你中有我，我中有你，好的跟亲哥们似的。一会你给我讲道理，一会你给我点经验，不亦乐乎。
但好归好，现先生还是很怕跟理先生聊天的，尤其是聊些大道理，那理先生的话一箩筐接一箩筐的，现先生都没几乎插话。
这不，今天两人见面，刚聊起了细分市场，那理先生的话就来了。理先生的话怎么说的呢？
下面就让我们走进理先生和现先生的聊天现场。

现先生（以下简称现）：（表情得意）老理！今天我自己分析细分市场的因素，你猜我分析出几个？
理先生（以下简称理）：（表情默然）三个吧。
现：哎哟，小看人了吧！告诉你，是6个！这6个细分市场的因素啊，分别是消费者的年龄、性别、消费标准、功能需求、行为特征还有价值观。怎么样，不错吧？
理：唉，你说你跑我面前来说细分市场的因素，你这不是班门面前耍斧子，关羽面前耍大刀吗？
现：（一脸不服）那你说说，细分市场的因素有哪些？
理：（恨铁不成钢的表情）好吧，今天既然你找上门来了，就别怪我镇到你！首先，我们理论派不称为细分市场的因素，而是细分市场的基础。这个为啥用“基础”而不用“因素”呢？这里面的学问啊……，算了，懒得跟你说的这么细。
现：……
理：接着说这细分市场的基础，你说有6个，我来告诉你吧，在我们理论派，至少要分成25个！这25个细分的基础又分为“地理细分”、“人口统计细分”、“心理统计细分”和“行为细分”这四类。懵圈了吧。
现：……
理：先说这地理细分，里面就有地理区域、城市规模、人口密度和气候，这4种细分的基础。地理区域，比如咱们国家就可以分为东北、华北、华中、华东、西北、华南、西南等7个区域。城市规模，就是将市场根据城市规模分为了一二三四五线市场。人口密度嘛，当然跟城市规模差不多，就是角度不同。气候，咱们这7个区域的气候都不一样吧，那也可以以此来细分啊。
现：你这地理细分的基础，我看不咋样，难不成企业还能按照这些地理细分的内容单独打造品牌和产品？那不得累疯了。
理：别插话！先让我说完！
现：……好吧好吧，你继续说。
理：人口统计细分，又可以按照年龄、家庭规模、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、种族、世代、国籍和社会阶层来划分。
现：我去！
理：（表情得意）你看，仅仅人口统计细分，就可以有12个细分基础！你所说的年龄、性别、收入（消费标准）都包含在内。家庭规模，就是家里有多少人，这个对家居类的行业有用。为啥要有多门冰箱、对开门冰箱和中央空调，因为家里人多啊。
现：（嘴里嘟囔）这也属于功能需求的细分。
理：（假装没听见）家庭生命周期，细分起来就多了，单身啊，已婚啊，有孩子啊，没孩子啊，上有老下有老啊，孤寡老人啊，这些都是。至于职业嘛，你看啊，为啥现在电动车公司都在研发这个代驾车还有外卖车，就是给从事代驾和送外卖的这些人研发的产品啊。
现：等等。你还能再举出因为职业而细分的产品吗？
理：……，别打岔！继续听我说！这个教育、宗教、种族、国籍和社会阶层也可以细分吧。
现：哼！社会阶层，跟收入直接挂钩！教育、宗教、种族和国籍，有点扯。
理：……，还有个世代！70后，80后，90后，00后，他们是不是消费理念和需求不一样，要不要细分？
现：这还不是跟按照年龄细分一个意思。
理：……，我不跟你胡搅蛮缠。我继续说心理统计细分，这里面又可以根据消费者的生活方式、性格等来细分。在我们理论界有一个“VALS体系”，就是将消费者分为8种最基本的群体：创新者、思考者、成就者、体验者、信仰者、奋斗者、生产者、幸存者。怎么样，知道厉害了吧。
现：你能分别按照这8种基本的群体细分举例，这个我就服。
理：……，这个举例太多了，回头再说。
现：哼！生活方式、性格，这些跟我说的消费者行为特征和价值观意思差不多。
理：……看把你能的！最后一个！行为细分。这又分为需要和利益、决策角色、使用者及使用行为相关的变量。这个……
现：你先别说，我知道这“需要和利益”跟我说的“功能需求”意思是一样的。这“决策角色”和“使用者及使用行为相关的变量”，你先别忙着给我解释，你先介绍下具体细分的案例。
理：……，这两个更多的是体现在营销手段上，总之是根据这两个基础将市场做了分类。
现：市场分类和细分市场是两个概念吧！分类谁不会？关键是怎么能细分市场，制定相应的品牌和产品策略！如果仅仅是宣传推广上有所不同，那我认为这不能算是细分市场。
理：……，反正我们有理论界25个细分基础！
现：是是，你这25个细分基础，有些是重叠的，有些是为了理论上的严谨而细分的，但实际上在我这里用不上！
理：……，跟你们这些没文化的人聊这些真累！不聊了！回见！
现：不聊就不聊，回见！

02
自古以来，说一个人是翩翩公子，不仅仅是因其穿着举止和迷人的笑容，这里还有个前提，此人不是酒囊饭袋、满脑草包。所以，不管鲁迅笔下的阿Q先生，还是《活着》里年少的富贵，他们再怎么穿着打扮、迷之微笑，我们也不会说他们是翩翩公子。
理先生是一个翩翩公子，虽然上述对话里他表现的像学过统计学的祥林嫂，絮絮叨叨地说着理论的条条框框（职业病），但他其实并非只会照本宣科。现先生也知道这一点。
两人聊完市场细分基础的第二天，现先生特意登门造访，向理先生请教市场细分过程的步骤。相视一笑，两人早已将昨日聊天的不快抛到九霄云外。
理先生听完现先生的来意，便在家中黑板（理论界家中必备之物）上写道：1、基于需要；2、识别；3、吸引力；4、盈利性；5、定位；6、最后考验；7、营销组合战略（4P）。
写完后，擦了擦手，也不等现先生开口，他先说道：“其实这市场细分过程的步骤，你们现实界也常用，只是没有总结归纳而已。这并非多么高深的学问，你自己也能整理出来的。市场细分的起点，一定是基于需要。虽然《营销管理》之中只提到消费者的需要，但我认为这里还有企业的需要。企业如果现在经营的很好，也不发愁发展问题，就没有需要要求进一步细分市场。消费者的需要怎么确定？就按照昨天我所说的25种细分市场的基础去分析（倔强），这样就能得出有可能的细分市场消费者的需要是什么。所以，企业发展的需要加上消费者的需要，就有了市场细分的起点。”
理先生并没有着急坐下，站在黑板前继续说道：“消费者可以细分的需要可能有很多，因此接下来就是判断这样的细分市场是否可以被识别，比如生产牙刷的企业，按照消费者的年龄去细分市场，就能发现市场上还有婴幼儿牙刷和老年人牙刷的市场空白。这个时候就要去判断这两类细分市场是否与众不同，容易被识别。这个牙刷的案例中找到的这两个细分市场，当然是可以被识别的。什么样的细分市场不容易被识别呢？比如生产牙签的企业试图按消费者收入进行市场细分，它想做一个所谓高端的牙签品牌，但因为牙签的使用方式和习惯，消费者对于牙签的品质并不关心，所以这样的细分就是不被识别的。”
现先生没有像昨日一样忍不住插话，只是凝神静气地听着。理先生心中一宽，便往下说道：“在找到需要和判断细分市场是否易于识别后，接下来就要考虑细分市场的吸引力。这里有两个内容，一是你所认为的细分市场的消费者是否会对这样细分的产品感冒；二是细分市场的潜力有没有，如市场增长率、竞争强度和市场可入性是什么样的水准。第四个步骤就是衡量细分市场的盈利性，这个就不多说了，很容易理解，投入产出比肯定都要考虑的。接下来就是定位细分市场——根据细分市场的消费者独特的需要和特征，创造一个价值主张和产品价格定位策略。这些你们都懂，定位，定的就是品牌理念和产品档次。最后的两个步骤就很简单了——最后考验，就是最后再验证细分市场的吸引力、可操作性、定位战略（咳咳，这个主要是为了严谨嘛）；最后一个步骤，就是落地。落地当然从4P开始，有产品有价格，做推广建渠道。大体上就是这些步骤了。老现，你还有啥问题吗？”
“没有没有，看来这总结归纳方面，还是你们理论界专业！你说的我都记下来了。”
“呵呵，难得你这么痛快。怎么样？中午要不要请我喝顿酒啊。”
“这必须的，走吧！”

03
话说理先生和现先生两人找一餐馆喝酒吃饭，酒过三巡、菜过五味，都已是面红耳赤。
理先生舌头打着圈，跟现先生说道：“老现啊，今天这酒喝的痛快。来来来，趁着上午的话头，我再给你说道说道这《营销管理》里的‘评估和选择细分市场’。”
现先生放下筷子，给理先生又满了杯酒，说道：“这就怪了，上午说的细分市场过程的步骤，不就有这评估和选择细分市场的内容在里面吗？怎么还有补充的内容？”
“嗨！也不算是。”理先生抿了口酒继续说道：“虽然书里叫‘评估和选择细分市场’，其实内容跟这个没半毛钱关系。这里讲的是对于细分市场，企业运营的几种方式。”
“哦？快说来听听。”
“打个比方吧。这企业呢，就好比是一个武馆，这消费者就是学武的学徒。这牛逼的武馆呢，就是什么都教，你想学什么它有什么，什么拳脚棍棒、刀剑斧锤、轻功暗器、内功外法，要什么有什么。这是覆盖整个市场的企业。这差一点的武馆呢？就教拳脚棍棒，其他的就不会教了。这是多元细分市场专门化。再差一点的武馆呢？只教一种武术，比如太极拳馆。强调术业有专攻，这是专注于单一细分市场。你猜还有没有第四种武馆？”理先生眯着眼睛笑呵呵地问道。
“哈哈。这你可难不倒我！个人定制的武馆！”
“哎哟，行啊！不错，这第四种武馆就是个人定制的武馆，你想学什么，我教你什么。不仅如此，怕学徒不知道想学什么，就根据学徒的身体条件、骨骼经络，为他量身打造适合学的武术。这就是个人营销（定制）的企业。”理先生抚掌笑道。
“有意思有意思，你这比喻还真是恰当。可是企业到底该选择哪种方式呢？”现先生又给理先生把酒杯满上，好奇地问道。
“你这问题问的好啊。可惜，我们理论界也不是万能的，这个答案我给不了你，《营销管理》书里也没写。你想啊，各个行业情况不同，企业的核心竞争力也各有千秋，这个问题哪会有标准答案。武馆各有难处，只能根据情况随时调整了。”
“这倒也是。”现先生沉思道。
“总之，武馆不是越大越好，也不一定非要个人定制才叫符合潮流，武馆能多招到学徒，开馆挣钱才是硬道理。大企业关门的，个人定制服务的企业倒闭的，比比皆是。行业走向，消费者需求的变化，是势，顺势而为吧。”
“好好好，好一个顺势而为！来，为这四个字，咱俩干一个！”
“干一个！干完这杯也差不多了，你结账我走人，哈哈！”
“哈哈，放心，说我请你就我请你！何况，这顿饭也没白请啊。干！”
“干！”
两人喝完杯中酒，不约而同打了个酒嗝，哈哈一笑，便各自打道回府了。

04
现先生的总结。
在回家的路上，现先生的脑子并没有闲着，他一直在回忆这两天理先生所讲的内容。与理先生强调理论逻辑的严谨和完整不同，现先生更在意实际操作的可行性。
就拿细分市场的因素来说，现先生觉得自己所总结的6个因素在企业寻找细分市场方面更加有针对性。
至于细分市场过程的步骤，现先生也觉得理先生的步骤太抽象了，他决定根据自己的经验再整理一个。现先生一边回忆着自己参与具体案例的全部过程，一边用笔在纸上写写画画。一会功夫，他所整理的步骤便出来了：行业细分市场现状的分析→洞察需求、认知消费者去发现现有细分市场下存在机会的各种可能性→了解与行业相关技术的变革，看是否有新技术可以引入→由易到难，按照年龄、性别、消费标准、功能需求、行为特征和价值观这五要素逐个判别新的细分市场的可能性→结合公司研发和营销能力及预算初步确定目标细分市场→测算及验证→规划细分市场的营销体系。
看着自己所总结的细分市场过程的步骤，现先生觉得还算是符合他们现实派的水准，至少一看就知道每个步骤该具体怎么去做。
想想刚才临走时两人为“顺势而为”干杯，现先生不禁嘴角裂开弧度，看来理先生有时候也会屈服于现实，而不轻易给出理论的公式或结论啊。既然如此，企业针对细分市场的四种战略，只能算是常识，倒也没有什么需要较真的。
关于细分市场的内容，就这些吗？现先生总有一种意犹未尽的感觉，一定还有什么问题没有说清楚。他又仔细回忆了自己参与企业细分市场的过程，然后列出了三个问题。
1、企业的品牌和产品如何参与细分市场的运营？
2、产品研发、洞察需求、认知消费者和细分市场之间的关系是什么样的？
3、整体市场和细分市场之间到底该如何界定？
这三个问题其实严格来说也应该是理先生们要说清楚的，可惜却一直只字不提。现先生轻摇着脑袋，心中念道：“也罢也罢，我不入地狱谁入地狱，还是我自己整理这三个问题的答案吧。”
问题1的答案：企业的品牌和产品参与细分市场的运营主要有四种方式：1）单一品牌产品仅仅通过改变规格、包装、颜色等方式迎合细分市场需求，比如手机、笔记本电脑；2）单一品牌用不同的系列产品（与其它系列有明显区分）来迎合细分市场，比如苹果的IPAD系列、IWATCH系列；3）多品牌战略，用不同的子品牌来针对不同的细分市场，最常见于化妆品公司，如雅诗兰黛公司的雅诗兰黛（针对较年长的消费者）、倩碧（针对中年女性）、魅可（针对年轻的潮人）、艾凡达（针对喜欢芳香疗法的人）。还有家电行业，比如海尔的高端品牌卡萨帝、海信VIDDA高端互联网电视品牌；4）企业的品牌和产品本身仅针对细分市场，常见于互联网网红公司，如三只松鼠、小牛电动车。
问题2的答案：这是一个先有鸡还是先有蛋的问题，研发的出发点可能是单纯的产品革新，可能是新技术的引用，也可能是因为洞察出市场的需求。洞察需求、认知消费者，往往是企业开辟细分市场的前提，但这并不妨碍因为研发，企业发现新产品更适合细分市场。所以谁先谁后，并不是问题的关键，关键是企业是否决定开辟细分市场，和随时有一颗寻找细分市场的心。
问题3：对于这个问题，现先生起先也是有点懵圈——整体市场，按照字面上的意思是所有消费者组成的市场。但单就电脑行业而言，台式机和笔记本代表的是各自的整体市场呢？还是整体电脑市场下的细分市场呢？如果认为购买台式机的人和笔记本的人对电脑的需求是不同的，那就应该都是细分市场。可这样的细分，意义何在？细分市场并不能为了细分而细分！可是整体市场和细分市场之间到底该如何界定呢？
答案：增加一个概念“超级整体市场”！这样逻辑上的分类就更完整了。何为超级整体市场？就是围绕消费者某种需求的超级市场。举例来说，代步工具市场、饮用水市场、通讯市场、电脑市场、家电市场等，他们分别满足的是消费者的代步、喝水、通讯、使用电脑和家庭电器的需求。
有了这个超级整体市场的概念，找整体市场就好找了！整体市场就是根据产品的特征、功能等将超级整体市场进行了进一步的分类。比如说，代步工具超级整体市场，就可以分为：汽车、电动车、自行车、童车，这四个整体市场；饮用水市场就可以分为：水、饮料、果汁、咖啡等整体市场；通讯市场就可以分为手机、固定电话、无线电话等整体市场；电脑市场可以分为台式机、笔记本电脑、上网本、平板电脑等整体市场；家电市场则分为冰箱、空调、冷柜、洗衣机、电视机、小家电等整体市场。
那么细分市场呢？当然就是细分整体市场后的市场。只是到了细分市场这一层，往往会因为细分的角度不同，而得出不同的细分市场，而这些细分市场之间并不是独立的，是“交叉感染”的。举例来说，汽车市场，根据车型可以分为轿车、SUV、MPV、轿跑车、跑车、迷你车等细分市场；根据品牌归属地，有可以分为国产车、日本车、德国车、法国车、韩国车等细分市场；根据价格，又可以分高中低端市场；根据燃油特点又可以分为柴油车、汽油车、混合动力车和纯电动车等细分市场；根据品牌价值观念又可以分为安全的车、驾驶乐趣的车、舒适型的车等。这还只是一部分的细分方式，如果还想细分，还有发动机的排量、变速箱的规格、底盘的规格等等，无穷尽也！
现先生一边在纸上写着，一边心中念叨着，真是越写越美，越念叨越得意。

Ps：关于《营销管理》第9章内容的介绍和思考就到这里。至于书中所提到的“利基市场”的概念，后面在讲《长尾理论》的时候会再介绍。

第三节 蓝大的武功——《蓝海战略》
蓝海的概念是相对于红海而言的。什么是红海？就是指竞争相当激烈的市场。相当激烈其实就是惨烈，我们可以脑补一下硝烟散去后的战场，那尸横遍野、血流成河的画面，那就是红海。
打战还有休战或者结束的时候，可是在商业的世界里，除非战死，否则这战就得打下去（比战斗英雄还战斗英雄）。可总打恶战消耗战也不是办法啊，既然打战打来打去为的是利益，那我不跟你们斗狠，我自己找块清静的土地刨食吃总行了吧。清静者，蓝色也。于是乎，就有了蓝海这个概念，相对清静的市场。
蓝海战略的思想对于在红海里苦苦挣扎的企业而言，就如久旱后的甘霖，饿晕前的一个馒头，因此蓝海战略前几年如《影响力》一书一样曾经风靡一时，风头无两。企业家们营销学者们说起企业如何摆脱困境，必说“蓝海”二字。可惜随着移动互联新技术的春风吹遍大地，新营销、新媒体、新零售、新商业模式、流量、粉丝经济等热点热词一股脑地走到了时代的前沿，“蓝海战略”就如失宠的妃子鲜有其消息了。
可是蓝海战略的内容就真的已经被时代淘汰了吗？当然没有。其中的精华仍然适用于当今的市场经济（甚至对互联网公司仍然有参考价值）。
严格意义上来说，蓝海战略属于企业创新战略上的范畴，并不仅仅局限于细分市场，但其内容与细分市场密不可分，因此我把它放到了“细分市场”这一章节里。
在营销的江湖里，“蓝海战略”是一个门派，门派的老大就是蓝大先生。

01
蓝大的武功。
蓝大何许人也，蓝海派掌门人是也。哦，不，准确的说是前蓝海派，现在是蓝海武馆。说起来，蓝大先生是在12年前创建了蓝海派，自打创建之后，便名声鹤起。何故？因为蓝海派一创建就差点灭了当年风头最劲的红衣教（红海）。是的，红衣教，就是那个打起架来又狠又不要命的红衣教，“杀敌一千自损八百”，是红衣教的口号。所谓，老子连命都不要了，你拿什么跟我拼！但就是这么个狠角色，几乎被蓝海派完灭。原因很简单，蓝海派的武功心法“价值创新”正是红衣教的克星。
蓝海派一战成名，而蓝大先生陡然间成为了江湖上最有影响力的人物之一。在那时候，行走江湖，如果你没听说过蓝大先生的名头，你都不好意思跟别人打招呼。盛名之下斗志昂扬，蓝大先生后来向当年武林的第一大帮“细分帮”发起了挑战，但据百晓生所说，两人未分胜负。
蓝大先生的“价值创新心法”竟有如此威力？
说起“价值创新心法”，其实并不繁琐，“三起手四招四式三原则”。当然，其秉承了越简单越难练的传统，练起来就不容易了。现在我们简单介绍一下这“三起手四招四式三原则”。
三起手，是指武功的起手式，就如武侠电影里所展示的，高手对决前都要先比划几下手势试探对方的门路。“价值创新心法”的起手式有三个，分别是“价值曲线（战略布局图，可以理解为是产品或服务的属性层次图）”、“分析他择市场（其他产业中生产的他择性产品或服务，可代替本产业满足顾客某需求）”、“战略中心转向非顾客（考虑非产业的顾客需求）”。这三个起手式，每一个都很重要，或试探对方的虚实、或试探对方的弱点、或试探对方的特点。
等到了四招，那便是开打了。哪四招？剔除、减少、增加、创新（这四招的对象是产品或服务的属性，书中用“元素”一词代替）。剔除的是理所当然的元素，减少的是元素的含量，增加的是元素的标准，创新的是从未有过的元素。这四招用起来也有讲究，讲究什么？讲究重点突出、另辟蹊径、主题信服。所谓拳拳到肉、腿腿踢身。
四式，又是什么呢？第一式，重建市场边界（寻找清静点的市场）；第二式，注重全局而非数字（企业的战略规划当然要看全局）；第三式，超越现有需求（清静的市场存在的前提是能提供超越现有需求的需求）；第四式，遵循合理的战略顺序（理论派必备内容）。这对练功之人要求就更高了，心到手到、意到腿到。其中，第一式又最为难练，内含6种步法：跨越他择产业、跨越产业内部战略集团、跨越买方链、跨越互补性产品和服务项目、跨越针对买方的功能与情感导向、跨越时间。
最后就是这三原则，所谓原则，就是练功过程之中要遵守的规矩。哪三个规矩？“克服关键组织障碍”、“将战略执行建成战略的一部分”和“协调价值、利润和人员主张”。这三原则不记住，练功时可是容易出大问题的，轻则武功作废，重则走火入魔。
你看，蓝大的武功看起来就这么点内容吧，但真练起来还真不是一般人能练成的。理念、分析、创意、研发、内部管理，哪个环节都有极高的要求。
再来说一说，为何当年蓝大先生要挑战“细分帮”？其实就是因为大家意见相左。蓝海派认为更精微的细分市场会有目标市场过小的危险，而且会大幅度增加运营成本，因此认为“把合并细分市场放在追求多层次细分市场前面”，而“细分帮”很明显跟蓝海派的观点相反。所以说以当年蓝大先生的势头不挑战“细分帮”，那他就不是蓝大了！
江山辈有人才出，一代新人换旧人。随着移动互联技术的普及，互联网公司的盛行，新的商业模式层出不穷，在此之下诞生出了“新营销派”而成为江湖的风云人物。“新营销派”就好像一场大雪，掩盖住了山河的秀丽，遮挡住了城池的巍峨。
现在的蓝海派，武功还是跟以前一样的难练，人才越发地凋零。即使武功再好再高，却也只能无奈地变成了蓝海武馆。不可谓不是江湖的一个损失。

02
蓝大武功的难度系数。
要说为何蓝海派凋零成蓝海武馆，除了移动互联爆发导致时代剧变外，其武功修炼的难度系数较高也是“罪魁祸首”之一。
“价值创新心法”易学不易精，现在我们来分析其中“三起手四招四式”的难度系数，至于这最后的“三原则”，重点是在执行层面，暂不考虑。
“三起手”，是学习“价值创新心法”的基础，理解和入手不难，难的是做到准确，容易“形似神不似”，难度系数：★★★★。
起手一：价值曲线（战略布局图）。
说白了就是一个坐标图，是将行业的主要竞争元素（同产品或服务的属性，如价格、包装、功能、历史、种类等）作为横轴，企业这些竞争元素的水准高低作为纵轴。这是分析企业在现有竞争层面各个元素的表现水准，了解自己的优劣。
前文在“消费者购买决策过程”中，已经提到了“属性层次”这个概念，这是要讲行业的消费者将产品或功能的属性进行排序。在蓝大这里，排序？这是不够滴，要画坐标图！
横轴部分好画，统计统计市场上同类产品的卖点就可以。可这纵轴？怎么客观准确地评判自己和别人的表现水准呢？你问蓝大先生？
蓝大：去！自己研究去！
你：……
起手二：分析他择市场。
这要求企业开拓分析的视角，“在最广泛的意义上，一家企业不仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争”。他择市场，主要为两种，一种是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品（比如纯净水产业和饮料产业）；另一种是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务（如消费者晚上打发时间，可以选择看电影，也可以选择吃饭逛街）。分析他择市场，就是告诉企业要去了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的，从而改进自己的竞争元素，让自己变成横跨他择市场的差异化产品或服务。
怎么才能了解消费者是如何在他择市场之间做出权衡取舍的？是市场调研？是分析人性或心理共性？还是简单的逻辑推理？
这个问题又要问蓝大先生了。
蓝大：滚！
你：……
起手三：战略中心转向非顾客。
意思也很容易理解，所谓非顾客是指没有选择企业所在产业的产品或服务的消费者。企业不应只把视线集中在顾客身上，还需要关注这些非顾客，并且努力尝试从这些非顾客身上找到他们关注的共同点来建立自己的业务项目。
怎么去关注非顾客？有什么好的方法可以找到关注的共同点？
你：算了，不问蓝大了，还是自己摸索吧。
这“三起手”作为基础，是因为这三步都是实施“蓝海战略”的前提条件，甚至可以说是缺一不可。蓝大先生跟其他绝顶高手一样，说话只说“点”（原则），要想展开知道具体的“面”（方法），看你造化和悟性。

“四招”，剔除、减少、增加、创新，这四招的目的是重新规划企业战略。难度系数：★★★★。
“四招”是在“价值曲线（战略布局图）”的基础上开始的，剔除、减少、增加、创新的是什么？就是这些竞争元素。
剔除那些被产业认为理所当然的，但实际上消费者却并不在意的竞争元素（比如说笔记本电脑的分辨率）；
减少那些在功能上设计过头，其实消费者并不要求那么高的竞争元素的水准（比如电动车的重量）；
增加那些对消费者购买有影响的竞争元素的水准（比如手机的像素）；
创造出新的竞争元素从而创造出新的需求，改变行业定价的标准（比如智能门锁）。
这“四招”，听上去好像并不是很难，但实际上绝非易事。这要求企业去严格考量产业中每一个竞争元素，从而去发现那些产业中隐含的假设，并重新评估。而且还要能创造出消费者感兴趣的需求。大多数企业之所以都听过“蓝海战略”，但最终却未能发现蓝海，都是失败在此“四招”之下。分析能力、研发能力、创新能力、敢于冒风险突破重围的勇气，这些都决定了企业能在蓝海的路上走多远。
检验这“四招”下来效果的方法就是以此制定的战略是否重点突出、另辟蹊径、主题信服。企业的事情说到底还是人的事情，这“四招”下来的战略，也有可能是企业自己所认为的重点突出（其实这个重点消费者会不买账）、另辟蹊径（其实别的公司或产业可能已有类似的产品或服务）、主题信服（消费者可能没感觉）。

“四式”，可以说是“价值创新心法”的集大成者，每一式都如降龙十八掌般势大力沉、虎虎生威。
第一式：重建市场边界，即突破对市场的传统竞争要素的看法，从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会，难度系数：★★★★★。
虽然难度系数很大，但我们都知道蓝大先生给出了练成的六个步法。
步法一：跨越他择产业。很明显此步法与起手式的第二式“分析他择市场”息息相关。分析他择市场，就是企业要了解消费者是如何在他择产业之间做出权衡取舍的。而跨越他择产业，则是迈出那关键的一步——找出产业和他择产业之间消费者需求的共同点或者将消费者不同的需求相结合，然后剔除或减少其他竞争因素，创建自己的蓝海。比如神州专车，就是将商务人士对打车的便捷性和高级车的舒适性这两点需求进行了结合，从而发现了蓝海市场。
步法二：跨越产业内部战略集团。这里又涉及到理论名词翻译的问题。其实这个所谓的“内部战略集团”可以改成“跨越产业等级”，这样更清晰直接。说白了，就是要搞清什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间走出取舍。然后呢？将不同等级各自最吸引人的因素结合起来，同时考虑剔除或减少原有的一些竞争元素，使产品或服务更有针对性。在步法二中，书中Curves健身俱乐部的案例很经典，结合了传统健康俱乐部和家庭健身各自的优缺点，重新塑造了一种针对女性的简约社交型健身俱乐部。书中还有一个案例——丰田起初推出“雷克萨斯”豪华品牌，就是要既有宝马、奔驰的质量，又有接近较低端的卡迪拉克和林肯的价格。这个案例倒也没什么，因为这本质上并不是发现了一个蓝海，而只是竞争元素的排列组合。
步法三：跨越买方链。这很明显是起手第三式“战略中心转向非顾客”的演化而来。何为买方链？就是影响行业产品购买的各个角色，如购买者、使用者、推荐者。步法三要求企业不要墨守成规只锁定常规的买方群体，还要考虑背后的其他角色。书中举例的丹麦生产胰岛素的诺和诺德公司，将注意力从产品的购买者医生身上转向了使用者（病人）身上，创造出普通人可以自己注射的胰岛素，从而摆脱竞争、开创蓝海。
步法四：跨越互补性产品和服务项目。这里有一个前提的认识：多数情况下，产品和服务的价值会受到其他产品和服务的影响，此两者之间是互补性关系。用蓝大先生的话说，互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。但关键在于搞清买方在选择产品或服务时都在寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用你的产品之前、之中、之后都有哪些需求。呀？这不就是分析消费者行为嘛。这里我有一个案例供大家参考，电视和电视柜。现在的家庭购买电视大多数都是放在客厅，而相应的一定要有一个电视柜让电视放在上面。那可不可以电视厂家在生产电视的时候，就附带一个既美观又可折叠还能跟电视功能有关的电视柜呢？
步法五：跨越针对买方的功能与情感导向。这里也有一个前提的认识：消费者购买产品往往基于两种吸引力——功能和情感（对于这两点，我们应该很熟悉，科特勒先生在《营销管理》之中已经多次提到）。步法五就是要求企业不要局限在传统竞争的吸引力上，而是大家都是拼功能，你来以情感为主导；大家都是打感情牌，你来打功能牌（ps：这里跟以后会提到的“郎咸平的行业本质说”相辅相成，有意思的是，郎咸平对蓝海战略是批判的）。改变了打法，就要在竞争元素上有动作，或剔除、减少，或增加、创新。
步法六：跨越时间。所谓跨越时间，就是要正确看待影响行业的潮流，要能预判出某些潮流对行业的影响。这些潮流中最典型的就是移动互联技术的快速兴起，另外还有行业技术的突变、新生活方式的兴起、政策管理或社会环境方面的变化等等。锁定了某种性质的潮流，就可以预判如果潮流按逻辑发现下去，市场将会变成什么样子。比如“幸福西饼”和“瑞幸咖啡”，也算是预判到随着外卖服务的普及，消费者对于送货上门服务的需求潮流，在各自的领域里率先举起了服务到门的大旗。

第二式：注重全局而非数字。注重全局的意思是要绘制战略布局图。竞争元素、他择市场和非顾客等，都是战略布局图要考虑的内容。难度系数：★★★★。
很明显，掌握本式的核心是用好战略布局图，不局限传统的视角和竞争要素。由此可见，这战略布局图是蓝大先生“价值创新心法”发挥威力的重要武器。

第三式：超越现有需求。这一式也是“价值创新心法”跟“市场细分”最不同的地方。超越现有需求，就是强调创新后的新产品和服务是统合最大的需求，确保市场规模，而不是细分需求。难度系数：★★★。
在经过之前三起手四招和两式后，这第三式可以理解为是一种检验和确定，确定创新后的价值不是着眼于顾客的差别，而是基于顾客强烈关注的共同点来建立自己的业务项目。因此难度系数相对要低。在这里，更重要的是三个层次的非顾客。第一层次的非顾客距离企业的市场最近，他们是徘徊在市场的边界上，他们是出于必需而最低限度地购买产品和服务，但思想上却是产业的非顾客，因为只要一有机会，他们随时准备跳上另一艘船，离开这个产业（如买自行车只是为了代步的顾客遇到了共享单车）；第二层次的非顾客是拒绝公司的产品所提供的产品和服务的人，说直白一点，就是很清楚自己就是不需要；第三层次的顾客离市场最远，这些人从来就压根没考虑过公司所在产业的产品和服务。
如何满足这不同层次的非顾客呢？第一层的非顾客，找到他们徘徊的原因的共同点，将这些共同点变成公司产品和服务的特点之一（比如去餐馆吃饭觉得菜上的慢，快餐自助式的餐馆）；第二层的非顾客与第一层一样，找到拒绝的共同点，植入公司的产品和服务中；第三层的非顾客呢？将他们从别的产业和服务中得到解决的需求变成自己产品和服务的功能之一。
于是最终就是通过这些非顾客的共同点和需求来研究其中重叠的共同需求，这样就是超越现有需求了。
第四式：遵循合理的战略顺序，难度系数：★★。
一个商业上可行的蓝海创意的顺序是什么？蓝大先生在书里说的很明白，先思考买方效用（商业创意是否包含杰出的买方效用），接着是思考价格（价格是否能让买方大众轻松偿付），然后是思考成本（能否控制成本以获利），最后是思考接受（创意会遇到哪些接受上的障碍，是否从一开始就解决它们）。遵循这样的战略顺序（其实就是思考问题的顺序），蓝海战略才更有可能成功。

03
《蓝海战略》中的案例。
无论是武林的江湖还是营销的江湖，都强调“光说不练假把式”，所以为了证明“价值创新”的正确性，《蓝海战略》的书中穿插了不少的案例。
如我所强调，营销是没有标准答案的。企业成功的营销战略，既可能是因为遵从理论的探索和实践，“照猫画猫，照虎画虎”，也可能是偶然一现的灵感或自己逻辑的推理，是“无心插柳柳成荫”。这书中的案例，蓝大先生可以说是因为修炼了“价值创新心法”才得以成功，科特勒和叶茂中在旁边也可以说是因为准确洞察了消费者的需求，而郎咸平同样可以站起来强调这些案例的成功是因为掌握了行业的本质。横着说，竖着说，怎么都有道理。但为了表示对蓝大先生的支持，我们还是让这三位先退下，把功劳都留给他老人家吧。
下面的案例，只摘取书中有代表性的部分做简单的介绍，至于其中本人的延展仅供大家参考。
案例（1）：太阳马戏团。
核心战略：马戏表演的趣味和刺激与戏剧表演的深奥精妙和丰富的艺术内涵相结合（打破戏剧和马戏的市场界限）；
其他策略：低成本（去除动物表演和马戏明星演员）、舒适的内部环境、多个演出剧目等。
本人总结：找出顾客和非顾客的需求点，尝试将两者结合（1+1>2）；
本人延展：1、陈可辛导演的电影《如果﹒爱》中的情节与太阳马戏团异曲同工；2、将老年人对戏曲表演的热爱与KTV娱乐相结合，打破KTV为年轻人娱乐的场所。
案例（2）：卡塞拉酒厂（澳大利亚公司）的黄尾葡萄酒（yellow tail）
核心战略：把黄尾葡萄酒不仅仅作为一种葡萄酒推出，而是以一种老少咸宜的饮品推出。
其他策略：将葡萄酒产业中其他公司一贯注重的其他竞争元素（如丹宁工艺、橡木发酵、复杂口感、陈酿质量等）大幅删减、摒弃所有技术术语、产品包装醒目、简单（黑色背景上用明亮的橙色和黄色绘制着一只袋鼠）、促销员穿着特色服装推销、价格定位略高于经济型葡萄酒（6.99美元/瓶）。
本人总结：对于具有复杂的专业知识的品类，剔除专业因素，使产品更加亲民，这也简便了消费者的选择。
本人延展：1、RIO鸡尾酒的策略与此类似；2、茶叶行业可以参考此类策略，将茶叶分为品鉴型茶叶和家庭型茶叶，其中家庭型茶叶作为普通家庭的饮品，侧重茶叶种类的丰富和搭配（男女老少皆宜）。
案例（3）：美国西南航空公司。
核心战略：打破顾客在飞机的速度和汽车旅行的经济和便捷之间所必须做出的权衡取舍，提供以低价、服务、速度和频繁的点对点直航起飞班次的航班服务。
其他策略：减少或剔除供餐和商务舱的候机室等元素。
本人总结：研究他择市场的优点，嫁接到本行业之中，同时考虑价格策略，减少或去除无关痛痒的卖点。
本人延展：旅游公司制定短频快的自驾游旅行服务方案，提供专业的跟车服务和导游向导。
案例（4）：卡罗韦高尔夫公司的大百发球棒（Big Bertha）。
核心战略：解决非专业高尔夫球手用常规高尔夫球棒棒头太小难以集中高尔夫球的问题，推出棒头很大的高尔夫球棒。
其他策略：无。
本人总结：对于普通人入门难以驾驭的专业工具，可进行重新设计，推出让消费者很容易上手的入门级工具。
本人延展：1、美颜相机就是解决了普通人不会调相机或P图的问题；2、容易学会的滑雪板、滑板车。