@马甲的衍生产品 2884楼 2014-04-09 17:22:15
楼主对华为的描述，与实事差距很大，请详细调查华为后再来说话吧。华为以前起家的时候是不光彩的，但是现在已经脱胎换骨了。我认识华为在国内的研发中心工作的软件工程师，他们的收入月薪都是1万多，这还是普通的，资深的更高。楼主说华为完全靠进口关键元件进行组装，这个就太不符合实事了，目前华为有自己的芯片，这个你能否认么？
华为能引起美国的巨大恐慌，绝不是仅仅靠组装就能做到的，华为有自己的核心......
-----------------------------
你说的内容支持了我的总结，谢谢！归纳你的质疑点我澄清两个问题：一是关于员工工资 二是关于有无核心技术

一 关于员工工资：你举的研发工程师月薪的例子，正好印证了我提到的数字

研发中心工作的软件工程师，自然比普通软件工程师高，这是常识。如果研发工程师一年才赚70-80k，那华为做出来的东西应该直接当垃圾扔掉。而研发中心软件工程师一个月也才1万多，正说明华为的血汗工厂程度，也证明我提到的70-80k一点都不算低。

另外，华为是处于越来越血汗工厂的发展过程中，对照一下10年前华为的高薪和现在的收入可以得到一个结论，华为在过去10年间，从辛苦赚钱（10年前还不算是明显的血汗工厂，因为当时的普通技术员工收入比较高）到现在典型的血汗工厂（既辛苦收入还低），是在一步步退化，而不是升级。

二 关于核心技术：你提出的问题点说明你是完全的外行或者故意混淆概念，这个问题要分成两部分说，系统的核心技术和关键硬件采购渠道

在这里，首先必须说明的是，系统的核心技术和某个核心技术，完全不是一回事。

1.系统的核心技术：网络设备是涉及到物理层、网络链路层、网络层、网关、硬件防火墙、交换机等等环境的整体系统，也就是涉及到各种软硬件的系统集成。从单个硬件的角度看上去都不复杂属于中低技术，但是，当把这些系统整合在一起的时候，就变成高技术领域。这个系统的核心技术，在这里可以描述为，核心技术的系统集成。

我在前面产业链分析的内容里已经说过，钱伯斯在发展思科的过程中，看到系统集成的重要性，因此通过一系列密集的并购，将相关的被收购企业都聚拢在一个公司之内，形成今天遥遥领先的系统的核心技术，或者称为产业链级的系统技术。

产业链级的核心技术研发和具体技术的研发，有关键的不同。因此，我将品牌又进行分解，分为产业链品牌（丰田）和技术/研发品牌（电装），基于这个产业链级的技术系统集成，思科才能够有效地减少网络漏洞，防止被黑客钻空子。

从系统的核心技术角度看，华为主要是靠堆砌，杂七杂八的东西堆在一起就当成系统。我前面说到，华为的软件主要靠抄袭，大量都是不重要的专利技术。关键就在于，华为不是按照一个完整的逻辑思路进行整个系统的规划和研发创新，而是东拼西凑想通过拼凑达到相应的效果。

华为做堆砌的思维模式跟中国土鳖做汽车是一个模式。劳斯莱斯在中国卖到几百万一辆，成为有钱的象征。所以，某个土鳖车品牌也要拿相应的零部件来堆在一起想买将近100万。结果是，在大家的嘲笑声中，土鳖车品牌悄无声息地撤掉这个项目不再说做豪华车。

华为之所以没有被耻笑，是因为网络设备在外行人眼里很神秘（这个是中国品牌的核心问题，我在后面会说到），所以人们不敢嘲笑。但是，我这个技术外行都知道华为的模式是个笑话。研发中心的软件工程师，一个月才1万多，还想招什么样的人，还想让研发人员怎么尽力？而外行领导内行的问题是，因为害怕内行抢了自己的饭碗，所以拼命打压内行，就像任正非当年不遗余力打压李一男。虽然任正非在具体做法上，不像柳传志对孙宏斌那样凶狠阴毒（这个跟深圳的大环境也有关），但实质都一样。

土鳖车品牌被笑话后偃旗息鼓，算是一个低成本教训，而华为则是将笑话坚持进行到底，持续扩大化，结果就是完全的悲剧，涉及到每年2000多亿营收的大市场悲剧。而且，你说到要带来积极的因素，但是华为在打压港湾的时候，有没有任何的积极因素？华为通过劣币驱逐良币的方式打垮了技术强的港湾，就像柳传志赶走了倪光南。当华为这个劣币胜利后，你让大家开始支持华为？知道支持华为的后果是什么吗？我后面会说到。

举个具体业务案例；中国在建设大局域网GFW的时候，思科帮助tg体制建立硬件防火墙，持续封杀翻墙软件。让思科从事邪恶的活动，其开价很高，而让华为从事这样的活路，很廉价。但是，GFW主要选择了思科，为什么GFW不选择华为？华为突然变成圣母不想争抢GFW这个极高利润的业务？非不为也，实不能也。

2.关键硬件采购渠道，还得回归系统集成上。网络设备涉及到大量的关键硬件，华为自产的有多少，华为的芯片在哪个部分，性能如何？

本来我说关键硬件，不是说华为应该生产这些关键硬件，而是要表达华为采购的硬件在财务成本上比思科的成本低不了多少，因此财务状况更加危险；你偷换概念说华为能自己生产核心硬件，他的整个系统都没梳理好，不是老老实实提升产业链整合能力做好产业链品牌，反而是忽悠具体硬件，如果华为善于做技术/研发品牌就去做具体的关键零部件技术研发，不要再做系统品牌。

@hateyoshiki 2891楼 2014-04-09 20:26:12
楼主说的品牌是指的是价值么？我们走向大物理的根源归根到底是选择了错误价值观的问题。经济的比拼是背后价值观的比拼，是这个意思么。
-----------------------------
是的

华为篇(二)

在过去5年，华为的“（营收）增产（利润）不增收”真实的反映出自杀式增长的实际状况。从前面所述系统行为可以看出，即使华为在严控各种开支对员工和供应商极为苛刻，华为的表现仍然越来越差。

根据华为（新公布、按照新方法计算）的财务数据，其各年利润率为，2012年营业收入为2202亿元，利润为206亿元，利润率为9.4%，2011年营业收入为2039亿元，利润为188亿元，利润率为9.2%、2010年营业收入为1825亿元，利润为318亿元，利润率为17.4%、2009年营业收入为1466亿元，利润为228亿元，利润率为15.5%。将华为在2013年的利润率相对2012和2011年有所提高，可能与思科遭遇窃听门后华为能够得到更多的中高端市场份额产品毛利提高有关。但即使这样，华为在2013年的2390亿元销售额和291亿元利润，与2010年相比，销售收入增长了31%，但是利润总额降低9.3%。如果对IT硬件行业比较了解就会知道，这种销售持续增长而利润率和利润总额降低的状况，属于极为危险的增长，甚至可以将其定义为自杀型增长。

企业自杀式增长的意思是，在营收增长的过程中走向自我灭亡。按道理，企业的唯一目标是利润，而营收增长的目的也是为了能够提高利润。从企业管理的角度，最好的情况是能够在不提高营业额同时实现利润增长。例如，被称为日本战后经营四圣之一的稻盛和夫创建京瓷，坚持高利润的发展方向让京瓷成为日本利润率最高的企业之一，受到业界广泛赞誉。2010年，日本政府请出已退休的78岁稻盛和夫重出江湖拯救已经破产的日航。稻盛和夫一人到日航用了400多天，以原日航三分之二的规模创造了原日航四分之三的营业收入，并且创造了1884亿日元的利润（日航破产前一年的亏损是1800亿日元）。

这种小规模稳定营收和高利润是所有企业追求的目标，因为企业整体规模越小营收越稳定利润越高，面对营收下降时企业的抗风险能力越强，也就是更有能力进行转型。在公布2013年财年的极高利润后，思科立即宣布大量裁员，原因就是看到未来营收下降就立即开始进行规模化瘦身，不养任何闲人以达到员工人均收入和企业利润的平衡，承受营收下降带来的冲击。

而华为则采取相反的模式，不考虑利润率和利润总额，为了营收增长而不遗余力还持续扩大规模。这种模式的结果是越大越虚弱，就像一个因饥饿而浮肿的人，表面皮肤光亮但实际是注水的结果，内在机体组织因为失去养分而已经遭到严重损害，这种情况导致的后果是华为缺乏基本的抗风险能力。在具体的运营环节中，不论华为的中低层员工还是供应商，已经长期收入停滞才能够保持华为的利润。而一旦总营收下降，华为没有任何可以降低成本的手段，因此随时会陷入巨额亏损，进而引发整个品牌产业链的解体。

自杀式增长反映在市场上，就是华为在争抢订单时采取“杀敌八百，自损一千”的自杀式销售定价。为了实现营收增长防止因为营收减少而陷入困境，华为进行咄咄逼人的市场竞争策略。这个策略的核心是，即使不赚钱甚至亏损也要把订单拿下。即使在某些国家的市场中，只有华为和中兴两家竞标，华为都要凶狠杀价，将利益留给外国客户，而不是与中兴进行温和竞争双方分享市场利润。

为什么华为完全不顾本国同行的利益，宁可让外国人得利也坚决进行同行杀价竞争？这种表面上自杀式报价的背后，可能就是华为时刻感觉自己在危机边缘，而且华为只考虑自己的利益完全不考虑周围的人，也可以践踏一切社会关系。这种方式，可能就是华为一直倡导的“狼性文化”，为了争抢食物而极其凶狠，已经完全丧失人性，即使是同伴也要进行撕咬。在撕咬的同时，华为已经完全忽略了，自己在破坏市场伤害他人同时也在毁灭自己。从这个角度，华为的增长模式，与中国的经济增长模式一样，都是在越做越大的过程中走向自我灭亡。

在改革开放早期，中国丝绸在世界属于中档织物，受到西方市场的广泛认可,但是随后各个外贸公司在出口的过程中相互杀价，从中档织物一直杀到地摊货的价格。地摊货的价格想赚钱必然降低到地摊货的质量，最后中国丝绸的牌子完全被砸掉。中国血汗工厂在竞争的过程中也采取同样的方式，为了争夺订单而相互杀价，最后走向共同灭亡。而华为则在中国的IT业树立了另外一个血汗工厂，以自杀式销售破坏整个市场，自己赚的越来越少的同时让其他人没钱赚。

华为篇(三)

华为的扩张不仅仅依靠自杀式的价格竞争，还依靠体制的力量，实施卖方贷款的模式。根据华为提供的数据，其2013年国际市场收入占到总营收的65%，也就是2300亿元的将近三分之二。需要明确的是，在国际市场中，华为除了进行低价竞争之外，还依靠卖方贷款模式，以此获得订单。卖方信贷是同时涉及到实体和金融机构贷款的销售模式，因此比低价销售本身复杂的多，而国际市场的卖方信贷更加复杂。

华为进行卖方信贷的意思是，当华为卖设备给外国客户时，客户本身并没有钱或者客户不想出钱。这时候，华为给外国客户提供担保，来自中国的银行（尤其是中国国家开发银行-国开行）出现了，对外国客户进行贷款而且利率相当优惠，让外国客户买华为的设备，外国客户在未来分期还给中国的银行。

08年金融危机之后，市场信贷利率极低，有实力的客户主要选择按照施工和服务合同付款。而选择卖方信贷的客户，大都是高风险客户。在互联网泡沫期间，加拿大北电网络曾经大规模推行卖方信贷，赊账给购买者，快速成长为世界第二大电信设备商。在互联网泡沫破裂后，一部分购买者破产，北电也因此被拖垮，后来干脆不复存在。

在国际市场中，高风险不仅仅是客户不还钱的风险，还存在客户所在国的汇率风险。例如，2010年，巴西最大固话运营商Tele Norte Leste Participacoes采购网络设备时，华为中标。因为国开行提供7年期贷款年息4%，而当时巴西国内借贷的平均年利率是5.99%。从巴西运营商的角度，傻瓜才不选择华为的条件。问题是，当巴西运营商得到实实在在的好处之后，国开行开始承担长期的风险。随着美国QE逐渐退出，巴西货币雷亚尔在2014年前开始显著贬值。即使这样，2014年1月，巴西的贸易逆差创出41亿美元的新高，意味着未来雷亚尔还可能继续大幅贬值，这种贬值的风险都由国开行承担。

另外，华为在开拓非洲业务时，由于非洲的货币和客户信誉接近0（除南非之外），也就是接近完全不可靠。这些客户没有钱还希望购买设备，因此由华为提供卖方贷款。华为参与的卖方信贷，往往涉及到中国和非洲当地的国家利益交易-或者叫做战略协议。这种贷款的实质是资源开采权，也就是中国的银行给非洲国家出钱买华为的设备，非洲国家让中国开采资源还贷款。通过卖方信贷的方式，华为与中国体制的利益紧紧捆绑在一起。

当华为与体制捆绑后，就成为体制经济的延伸，但是自身完全陷入低利润循环。华为通过卖方信贷进行海外市场开拓的结果是高风险低收益，几乎确定要面对大规模坏账损失。按照卖方信贷的规则，当风险导致坏账发生后，结果是中国的银行直接遭受损失。如果按照市场经济原则，银行遭受损失后，直接向担保的华为进行索赔，华为要补齐银行损失的额度。华为本身就是低价销售利润微薄，被追索巨额债务的结果必然是破产。

因此，华为配合的银行主要来自于中国，而且必然是政策性银行也就是不考虑还款的银行，国开行给华为大量的额度。华为通过项目运作，替体制实现更宏观的利益目的。反过来，如果卖方信贷出问题，体制不对华为进行债务追索。从这个角度，华为与体制的捆绑，比大多数地方国企的政府背景更强。

所以，当华为在美国国会做听证的时候，其管理人员表现如中国官员或者国企一样的做派，加上华为企业内部高层的军方背景和党委组织，因此北美市场对华为基本关闭，欧洲市场则是有限开放。

由于华为难以进入发达国家，主要客户群体只能被限制在穷国。穷国的特点是价格优先且经常需要贿赂。华为只能以低价捆绑卖方信贷抢生意，因此处于设备毛利润率低和坏账风险高的两重境况中。由于穷国随时可能发生各种问题使施工的过程充满变数，所以华为的供应商在赚取微薄利润情况下也承担诸多风险。业务模式上，华为陷入“穷国市场-体制支持-穷国市场”的低价循环难以自拔。

华为的自杀式增长给自己制造了两个死亡陷阱：

第一，在日益饱和的市场中竞争。华为主营业务的行业是电信设备和网络设备，这两种设备技术难度都不高且技术更新相对缓慢，因此慢慢处于日益激烈的竞争环境中。在2000年前，华为依靠任正非主导的走偏门式的市场推广以及李一男极强的学习模仿能力进行仿制式竞争，实现了华为营收高增长和较高利润的黄金时期。但是随着技术日益普及技术门槛降低竞争者增加，华为开始面临越来越饱和的市场。华为到落后进行市场开拓扩大了市场空间，延缓了市场饱和的到来。但是随着时间的推移，落后国家中相对富裕的国家也基本饱和，华为开始深入拓展穷国市场。

随着华为市场开拓的深入，华为的业务越来越表现出边际收益递减的特点，就是业务的风险越来越高而收益越来越低。而且，不论华为如何想方设法消灭竞争对手尽最大努力实施扩张，其增长总有一个限度。当市场过度饱和后，华为在过去的增长越快越大，未来的营收减少的程度也越严重。

对于华为来说，更致命的打击是，整个网络设备行业开始进入重大转型期。按照思科的定义，就是从互联网经济阶段向互联网浸入式体验阶段和全方位互联网整合阶段逐级升级的转型。华为的思维能力仍然仅仅停留在设备上，缺乏对消费者需求和企业需求的基本认知，更别说与互联网和无线网结合的客户需求。因此，在新的转型方向中，华为已经无力进行模仿也无法跟随。从传统市场过度饱和以及无法追上未来市场方向的角度看，华为已经从自杀式增长期开始进入绝望期，随时面临营收大幅下滑的境地。

第二，体制减少对华为的支持，对华为的影响更加直接和致命。进入2014年后，由于中国内部经济已经进入巨变期，体制随时可能减少对华为的支持，一旦体制对华为的支持减少，华为无法实施卖方信贷销售，直接面对的问题就是营收大幅下降。

前期体制减少对华为的支持可能出于两个原因：1.体制自身资金紧张,不得不减少对华为的（信贷）资金支持。体制在有钱的时候拥有大量外汇，可以用来向外 也可以支持华为，而随着体制缺钱，尤其是如果美元开始大量回流，体制外汇储备将快速减少，在这样的情况下，体制不会再给华为的客户以慷慨的卖方信贷条件，华为的业务量也将因之骤减。

2.中国经济失速，对自然资源需求减少。在经济增长时期，中共体制越来越有钱但是担心自然资源匮乏，因此体制花大价钱到世界各地购买和开发自然资源。华为在落后国家进行招投标和施工的过程中，与本国和当地政府和官员建立关系，而这些关系对于中国进入落后国家获得相应的资源开采权，经常起到推动作用。

从大方向的角度，体制不做赔本买卖，中共体制之所以给华为大量的卖方信贷，因为华为能够在当地为中共体制开拓道路，帮助实施资源开采或者采购。而且，对华为的卖方贷款额度，往往也记入对落后国家进行资源开发的账上。因此，中国体制虽然给华为大量的贷款，但是在总经济账上并不亏。

问题在于，从2014年第一季度开始，中国经济突然失去支持。各地房地产建筑业大量停工，实体经济明显减产。如果这样的局面持续，中国对于各种资源的需求将急剧萎缩。在这样的情况下，体制担心的不是没有自然资源，而是难以赚到钱，接下来体制会更关注省钱而不是更注重买资源。因此，随着中国经济急速冷却，体制会因为客观上钱开始紧张主观上钱要节约着用而导致对华为的贷款支持减少，所以华为的销售将直接面临大幅下降的风险。由于中国经济变化已经非常快，华为营收下降的风险也在急剧扩大。

@马甲的衍生产品 2925楼 2014-04-10 11:51:36
欧美企业往往通过技术标准、专利保护、国会立法、行业潜规则等综合手段，打造了一个行业的生态圈，这个体系下，外来竞争者几乎没有任何机会能打败龙头老大，获得成功。
但是华人却不一样。
我本人做的产品，就是亲身开发，一步步切入人家的地盘。
很多人可能有个误区，以为只要你有更新更好的技术，你就能取得竞争优势，就能取代原来的行业老大，自己变成成功者。对于欧美世界内部是这样的，......
-----------------------------
你做的是小型山寨产品，和华为所在的高科技领域不是一个性质。

华为未来要面对的是，客户需求与互联网渗透整合和充分强调互联网精神的生活系统市场，对于这种高度强调人性化科技为人服务的生活系统，一直强调独裁管理狼性文化为赚钱而丧失人性的华为，永远理解不了。

另外可以这么说，连市场的门都摸不到就说脱胎换骨了，本身就是个笑话。

@马甲的衍生产品 2944楼 2014-04-11 00:14:20
本人不是做电子产品的，我是搞新材料的，和广东的企业差别很大。我们有仿制欧洲的产品，就是分子结构一样，同一种物质而已，这个能叫山寨么？我也有自己的产品，是从分子结构设计开始搞得，基础的实验做了很多，算是一种新型化工材料，这个外国人没有的品种。我们搞得产品技术含量不低，是冷门小品种的东西，大企业是不愿搞的。不要用广东人的思维来看所有的企业，广东血汗工厂在我们这边不流行，他们搞组装加工，是因为很......
-----------------------------

哦，我原来是跟爱国贼探讨了半天，早知道就不这么费劲了。

再多说几句。

你的爱国贼思维模式，我在前面已经说了很多。 而且，我会在后面关于产业链品牌分析和山寨产业链分析中，具体指出，你们这些爱国贼，如何做体制的帮凶，破坏/毁灭中国的实体经济环境。

你是从小在农民家庭长大的吧，因为朱时代的血汗工厂模式、对东南沿海政策倾斜而受益？ 你这种刚刚从田里洗脚上岸不久、以为小作坊和血汗工厂就是企业的人，永远无法理解什么是大工业、什么是大工业文化。

你让我这样，从出生就在文化上流着蓝色血液、在大工业文化环境下成长的人，去适应你们小农文化的作坊企业？ 可惜，中国小农文化的作坊式企业我见得太多了，千篇一律，没有任何新鲜之处，然后都觉得自己能够发达。让我在厂里转10分钟，一眼就能看透你们这些小农作坊的本质。所以，我在4年前就看到小农作坊的末日，因此当时断言，“5年后，95%以上的私企都可能倒闭”。

你们这种山寨式的、靠着廉价获取别人的知识产权生存的小厂子，会比较晚倒闭。 这个我会在山寨产业链中，系统阐述。

华为篇（四）

华为最脆弱的部分是，通过大规模内部集资形成典型的庞氏骗局。在中共体制与华为的关系中，虽然华为帮助体制进行国际扩张，体制也用贷款额度支持华为；但是体制对华为的支持是有条件有限度的，所以无法满足华为对于资金的需求。自杀式增长的特点是，在发展扩张的时候，需要的资金量越来越大。同时，由于自杀式增长的利润极低，满足不了资金需求，因此必然采取债务扩张的模式。

债务扩张就是企业的业务发展规模越大相应的债务也越多。债务包括两个方面，一是显性债务，二是隐性债务。显性债务是从资产负债表上能够看到的债务金额。隐性债务则是资产负债表上看不到，但是届时会发生作用的部分。例如，卖方信贷就是隐性负债，华为给客户担保，客户进行偿还。如果客户自然偿还，华为看上去跟信贷没有关系；但是一旦客户无法偿还华为作为担保方就得偿还，这时候就等于有了债务。

在华为通过卖方信贷进行扩张的过程中，这种隐性债务一直在积累。其中，虽然一部分通过国家政策已经解决，但是还有一部分比如处于敞口部分，就是华为可能随时因为客户违约而进行赔偿。在隐性债务部分，华为不仅在外部承担大量的债务，甚至对内部都进行大量的借债。对内部的债务不仅影响到大多数员工的财富，也令华为变得脆弱。

虚拟股权是华为内部债务的集中体现。在沉重的资金压力下，华为以虚拟股权的名义从员工手中进行大规模的集资。虚拟股权的概念是，华为从员工手中集资给员工假的股权，然后员工能够从假的股权中获得收益。需要说明的是，真正的股权表示对企业的实际占有，对于公司发展有决定性的话语权，同时享受公司运营获得的利润或者承担亏损；而虚拟股权并不对公司的财产形成占有，也不对公司运营有话语权，具体的利益就是分红。

在公司运营的过程中，真实股权和虚拟股权的差别也表现得非常明显。例如，任正非掌握公司决策权其女儿掌控财务大权，等于两个人关起门来决定公司的所有事务。即使子女通过掌控一些采购环节，依附华为而吸血员工也只能漠视。而如果员工持有的是公司的真正股权，必然要让决策者与财务总监相分离，而且通过股东监事会严密监控，防止决策者与财务总监合谋，防止这种大权独揽的情况发生，更不可能让大量吸血的情况发生。

因此，虚拟股权看上去像是期权，通过高额的分红让员工感觉到自身的福利得到保障。在这样的情况下，华为的员工往往会忽略一个关键的问题，虚拟股权实质上是集资，而虚拟股权分红也是虚幻的福利。

虚拟股权从另一个侧面反映华为自杀式增长的状况。最初，虚拟股权属于华为的福利而且当慷慨。2000年李一男离开华为的时候，将虚拟股权换到了1000多万人民币，拿这个钱建立港湾开始与华为展开竞争。在这个阶段，华为的虚拟股权是授予式的，类似于西方科技公司的股权分配。只不过，当时华为还很小，没法上市，因此通过这个方式提前进行股权分配，当上市后员工能够得到股权。在早期能够得到虚拟股权的员工（一般是工号10000号之内），随着华为的增长，虚拟股权的分红和定价都得到增长。不少人因此成为百万富翁千万富翁。

但是，随着拥有虚拟股权的人越来越多，也就是食利阶层规模越来越大，后进入公司的人能够得到的虚拟股权越来越少。2008年，华为开始推行购买虚拟股权的政策，也就是让员工开始花钱购买这些虚假的股票。而购买的这些虚拟股票是没有任何财产基础，不受到任何保护的概念。在开始购买虚拟股权的阶段，由于每年的分红高，因此3年内往往就能够收回成本。这时候，虽然已经有了集资的性质，但是由于虚拟股分红高，其集资性质并不太明显。而2010年之后入职的员工，开始面对明显集资性质的虚拟股权。

在整体上，由于华为的利润状况显著恶化，分红的比例持续降低。例如，到2013年，每股虚拟股定价是5.66，而分红则是1.41。或者说，如果按照这个分红水平，不考虑利息的因素，需要4年才能收回投资。纵观虚拟股从1990年代到2014年的变化可以看出，华为员工得到的综合福利越来越少，实质上从福利变成集资。

虚拟股分红的变化，让华为实质上开始蜕变成为具有传销和庞氏骗局的系统。其中，虚拟股分红与个人奖励代表着传销性质，而虚拟股对应的企业利润及现金流则反映出旁氏骗局。从华为的概念上，虚拟股分红成为员工奖金福利的主要来源，员工通过优厚的分红得到福利。但是，对于进入企业少于3年或者时运不济的员工，这种福利事实上是虚假的福利。因为，当一个员工需要付出5元以上买虚拟股的时候，这时候属于集资性质或者叫做高利贷性质。而当每年的分红数额为集资额的四分之一时，整个集资可以看作是高利贷集资的正常回报。但问题是，华为不仅仅从员工手中得到集资，而且还不说分红是集资的回报，而是将其视作员工工作一年后的奖金福利。这种“吃了馒头卖馒头”的特点，是典型的传销手段。

当一个人手里只有一个馒头（分红）的时候，他只能选择自己吃或者卖给别人，不能选择既自己吃了还能卖给别人。而传销的原理就是吃了馒头卖馒头，让人们觉得自己可以两者兼顾。 华为虚拟股也需要清晰界定，到底分红是集资所得，还是个人工作劳动所得。如果是集资所得，那么个人的收入则过低；如果是个人劳动所得，则集资就是典型的侵占员工的个人资产。

从整个公司的角度，虚拟股集资意味着华为的庞氏骗局。华为的旁氏骗局分为两部分，虚假的利润和高利贷集资支持的现金流。如果澄清虚拟股属于集资而不是真正的股权，就可以更清晰地看出华为的真实利润数据。2013年初，华为公布2012年利润为154亿元人民币（旧方法计算的数据），按照销售总额2202亿元，华为的利润率为7%。在公布利润后，华为公布虚拟股权的奖金是125亿元人民币。这时候，虚拟股的奖金似乎是净利润分红，因此进行相应的分配。

但实际上，如果考虑到虚拟股的集资性质和华为概念上的员工分红性质，这个125亿元不应该看作是股息，而应该看作是企业成本。如果以这个模式计算，用利润减虚拟股权分红（员工奖金），华为的实际净利润为29亿人民币，实际利润率仅为1.3%，这就是真相。

如果将这些钱都真的分给员工，华为将面临现金流急剧减少的问题。为了解决现金流问题，防止因为员工将钱提走而导致华为的现金短缺，华为采取了通过配股进行资金回收的方式。实际上的做法是，这些分红并不是真正把钱分到员工手上让员工拿到现金。华为通过计算，要求员工购买更多的虚拟股票。很多入职不到5年的中低层员工，不仅拿不到分红，还得把奖金贴进去，甚至还需要贷款或者借款，购买更多的虚拟股票。

通过这种方式，华为将本来应该发给员工的钱或者本来属于员工自己的钱，逐步弄到自己手里。当更多的人参与到集资买虚拟股，华为集资的局也变得更大。因此，从华为的真实利润和越来越庞大的虚拟股角度，事实上已经形成典型的庞氏骗局。

庞氏骗局的致命问题就是，见光死或者破局而死。爆发的方式，可能是部分员工撤资时华为会因为遭到挤兑而无法付钱。根据华为的规定，虚拟股总数是公司机密，不向外公布。由于这个信息被隐藏，人们并不知道华为到底有多少虚拟股。有的人在2012年时说，华为的虚拟股为98亿多股。根据华为的总分红（125亿元）和每股分红（1.41元）的数据，华为的虚拟股总数应该在80亿股以上到100多亿股。按照华为内部公布的数值，每股虚拟股的价格是5.66元，华为的虚拟股总价值达到450-600亿元。

在2013年，华为还能够继续从员工手里集到资金，关键在于持续给员工洗脑。这个洗脑之所以有效华为的员工还在继续花钱购买华为的虚拟股，主要因为两个因素：

1.华为手里有800多亿现金和短期投资。从华为公布的财务报表上可以看出，华为手中拥有大量的现金，达到800多亿元。即使员工都想把自己手里的虚拟股兑现，华为手里的现金也足够。当然，华为作为非上市公司，可以随意公布自己觉得有利的信息。例如，华为的财务报表并没有显示其短期应付账款和其它负债有多少，如果短期应付账款和现金之间的差额不大，比如现金只比应付账款多100-200亿元，那么华为员工兑付虚拟股就危险了。

2.华为与体制捆绑。员工觉得华为在为民族做贡献因此华为的未来充满希望。这种希望主要来自于中共体制对华为的资金支持，让华为一直有钱赚。但实际上，体制对于华为的支持只是有限度的支持，并没有全力以赴支持华为，因此，华为还得在企业内部筹集资金以维持自身的运营。华为获得的体制支持减少到一定程度，华为将陷入亏损，员工的虚拟股也陷入危机。

从上述两点可以看出，不少员工甘愿被洗脑，主要原因是觉得自己在华为还有钱赚、投资到虚拟股权上还有利可图，因此相信华为的洗脑内容。问题在于，一旦业务下降发生亏损，员工将开始怀疑虚拟股权的价值。如果华为的营收减少，进而亏损之后，会促使部分员工兑换虚拟股，进而引发更大的兑换潮。届时，华为不仅拿不出来450-600亿元现金，甚至其中一小部分都拿不出来。华为员工在开始挤兑后，不仅拿不到分红还要搭进去本金。由于不少员工把主要的财产都投入华为，有的人甚至借钱买虚拟股票。，所以，当员工拿不回自己的钱将全面停工，华为则将面临运行瘫痪。

需要说明的是，不少国际大公司在遭遇严重亏损后，员工普遍都尽可能努力，希望帮助企业脱离困境。但是，在为了利益而追求狼性文化的华为，这种情况不会出现，员工只会为了自己的利益去争抢，华为也将在短时间内分崩离析。

@马甲的衍生产品 3005楼 2014-04-12 11:59:25
0715，你对我的猜测是错误的：
我不是农民企业，是在大城市的，全国高校人均密度最大的地方，不是上海北京，你应该知道了。我们的产业基础，是洋务运动时期，做大炮的，现在在做中程导弹。我同学搞神盾雷达的，我和领导关系不好，自己出来干了，我搞新材料，我自己研发。我的楼上邻居是搞飞机发动机设计的，也是和领导关系不好，现在也是搞小型私企，但是和我关系好。
我没有工厂，只有办公室和实验室，我不搞生......
-----------------------------
给你一个建议吧。

以后做舆论引导的时候，不要冒充自己是 官僚世家、技术创新人员、男人 这三种身份，更不要冒充自己是上述的三合一。

上述的三种身份，是从骨子里表现出来的，血液里流淌着的。你想装都装不出来，任何一个条件都装不像。 至于三合一，更是超出你的想象。 你以为，一个家雀儿随便看点、学点、抄点，就能够成为雄鹰？

你就像古玩市场里的廉价新活儿，只需要让懂行的看一眼，就能够看透。 如果你不装，还有人跟你说说。 你装，那就没办法了。

以后不要在这个帖子里费劲了，钱不好赚。

本土品牌产业链（四）

产业链品牌的核心是品牌价值/品牌文化。品牌价值/品牌文化的核心是赚钱，品牌价值强调赚什么钱，文化强调怎么赚钱。任何品牌建设，大到国家小到个人，都离不开这两部分。

从外部市场的角度，任何一个在西方市场中的领导品牌，都必须具有清晰明确的价值；而且，领导品牌必须实践其承诺的价值（walk the talk），不得进行虚假的陈述（可以通过艺术化处理，变相进行夸大）。

例如，沃尔沃承诺安全，继续将安全科技手段应用在汽车中，成为其它品牌跟随的榜样。这个安全的概念，体现在道路上，就是沃尔沃的事故少，事故之后受伤率低或者存活率高，都是硬性指标。这时候，如果沃尔沃强调操控驾驶（宝马）或者省油（日本车），消费者就会觉得沃尔沃决策层的脑子出了问题。可口可乐与美国联系起来，是因为二战期间，美国士兵打仗的时候都喝可口可乐（大量的糖分给美军士兵补充能量）。随着美军在世界的驻扎，可口可乐也走遍世界。

有了这些品牌价值，一旦这些品牌的产品不符合消费者期望的价值标准，就会引发消费者强烈的反感，消费者就会形成巨大的反对浪潮，一方面停止购买相应的品牌产品，而且要求相应赔偿，另一方面督促执法机构采取阻止措施，并且进行相应的巨额罚款。

在操作层面，产业链品牌价值/文化可以分解为两部分：一是产业链操作层面，产业链的主导企业对整个产业链进行实际的资源管理和规范；二是品牌主导层面，对外进行系统的价值宣传，对产业链内部进行品牌文化的整合和规范。因此，产业链品牌的合理做法是，以本产业链的品牌价值/文化为导向，实施产业链的价值/文化信息公开化，而且尽可能让信息表达简洁、清晰、条理。当人们想到品牌的时候，直接就能联想到相应的品牌信息内容。

例如，丰田汽车作为产业链品牌，给人们的感觉就像家用电器，外形平庸、技术不先进（甚至相对落后），没有宝马的驾驶乐趣、奔驰的豪华、奥迪的创新，但是省油、质量可靠、耐久，因此人们使用起来成本低、省心。丰田品牌的信息特点明确之后，大多数只想着开车从a点到b点，购买最普通交通工具的人们，首先选择是丰田。而丰田在整合和规范内部产业链的时候，也采取生产家用电器式的方法，不进行创新式的技术研发，而是进行跟随式的、不断改善的研发。同样的不断改善思维也贯彻在生产、营销和后续服务的流程中，持续强化其品牌价值，反过来再引导消费者的口碑。

所以，丰田品牌通过明确的价值传达，以及与之相吻合的管理手段，系统管理整个产业链中，并且推动丰田车在市场中的销售行为。当丰田遭遇刹车门和大地震后，整个企业前景似乎一片黑暗。但是，只要坚持丰田的品牌价值，再加上丰田系统内部的相互合作，丰田汽车很快重新站立起来，成为世界第一的汽车厂，而且创造了1000万辆生产的历史第一。

从这个角度来说，任何产业链的具体行为，都只是品牌价值/文化的延伸。当品牌树立正确/明确的价值导向和文化规范，企业就已经有了一个好的开始，也就成功了一半。

虚幻化、神秘化和碎片化的三化模式，是中国产业链品牌的主要特色。华为作为中国产业链品牌的典型代表，充分反映三化模式。三化模式的原因主要在于两点：1、中国产业链品牌缺乏基本的品牌价值，2、中国产业链品牌依赖体制和愚昧的民众而生存。其中，缺乏价值是内在状况，而体制和愚昧的民众是外在环境。只有中国的外在环境，才能支持缺乏品牌价值的企业建立中国的本土产业链品牌。

虚幻化的意思是品牌价值虚幻。当一个品牌一无是处的时候，没法强调自己的品牌价值，因此只能进行虚幻化处理。通过虚幻化的方式，让品牌显得有价值。例如，华为以模仿、低价、贿赂的营销方式起家，没有任何品牌价值。但是，随着华为的规模扩张，华为需要一个品牌价值做支持，否则无法获得进一步的增长。在当时，并不是华为一家中国公司能够提供产品，只是华为的价格战更凶狠，尤其是贿赂的方式更积极和更系统。由于电信领导的得利最多，因此普遍采取华为的设备。

这时候，华为开始强调中国，也就是中国品牌。在早期的宣传材料中，华为曾经强调，在华为的价格竞争压力下，欧美公司对电信的程控交换机价格下降到最初价格的1/5-1/10。而这个宣传的意思是，因为有了华为，欧美公司在中国的盈利减少，中国的利益得到极大的保障。通过这样的宣传材料，华为将自己的品牌价值虚化为中国利益。

同时，华为隐去侵犯知识产权和贿赂的行为，也将具体在市场中的行为虚幻化。而“中国”产品的价值概念，让华为树立起品牌形象，无数民众（尤其是所谓的知识技术界）开始支持华为。

实际上，华为的中国概念对于民众没有什么好处，因为华为的贿赂只是造福电信领导，价格战只是让电信成本更低，电信还在继续盘剥民众。当华为品牌和国家联系在一起的时候，其价值完全可以虚幻化，不需要品牌价值也能够生存和扩张。

虚幻化反映在各个领域的中国品牌上。大量品牌将自己与中国相挂钩，试图表现得自己像是在相应领域的中国代表。而产业链品牌作为其中的强势者，尤其强调中国。如同三个代表一样，每个产业链品牌也都在积极表现，似乎自己就代表中国。例如，在乳业大发展的时候，蒙牛喊出了“每天一杯奶，强壮中国人”的口号，俨然成为中国发展的推动者。但实际上，蒙牛通过建立与地方官员的合资奶站，在牛奶收购上与地方官员勾结分利，降低牛奶收购标准，通过购奶抬价，形成奶源争购战，让质量低劣、甚至有毒（大量超标激素、抗生素和杀菌剂）的牛奶大量进入牛奶供应链。在牛奶加工过程中，蒙牛给牛奶加入增香剂、增稠剂等有毒害物质等等。蒙牛的这些行为成为乳业中普遍情况，但是蒙牛打着“中国”的大旗，让其他同行无可奈何。

2008年，三鹿-当时国产奶粉的骄傲-爆出三聚氰胺事件，牛根生立即地发出质问，奇怪为什么会出现这样的情况。2009年，蒙牛的高端品牌特仑苏又爆出致癌物事件，被社会普遍忽略。2011年，蒙牛纯牛奶再度爆出强致癌物严重超标，导致其股价大跌。随后，牛根生哭求长江商学院的同学们给予支持。

根据2011年11月3日《中国经营报》“蒙牛陷收购危局 牛根生落泪求援”的报道，10月初，牛根生向参加饭局的柳传志、傅成玉、田溯宁、马云、郭广昌、余洪敏等哭诉：在遭受牛奶下架、股价暴跌的连续打击之后，陷入现金流危机的蒙牛将可能被外资恶意收购。说到动情处老牛还哭了。现场的柳传志等企业家当场就表示愿意出手相救。饭局后，老牛有不辞辛苦于10月18日写下了万字的“中国乳业的罪罚救治——之中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的一封信”。信中表示：“股价暴跌，导致我们抵押给摩根斯坦利的蒙牛股份在价值上大为缩水，这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，以免编制谎言，以免张口以待??????及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候。”

牛根生在信中还提到，柳传志连夜召开董事会，48小时之内就将2亿元现金打到了“老牛投资”的账户上，俞敏洪闻讯火速送来5000万元。傅成玉打来电话说，中海油备了2.5亿元，什么时候要什么时候取！田溯宁、江南春、马云、郭广昌、王玉锁等人都打来电话，表示随时随地可以援助。香港的欧亚平联系大陆的王兵更是买了不少蒙牛股票以拉升股价。

最后，蒙牛被中粮高价收购，完成了国有化的过程，牛根生获利丰厚而退出。由于牛根生经常说“小胜凭智，大胜靠德”，逐草天涯网友写下标题为《小胜凭弱智，大胜凭缺德》的短文。

看上去中国和民族很虚幻、很空泛，但是消费者最终为其买单。每当“中国”或者“民族”品牌出问题，也就是消费者的生命遭到严重损害的时候，爱国或者保护民族品牌的声音就变得尤其大。我在《2010经济分析》中，专门对中国乳业产业链进行过分析，总结出“庆父不死、鲁难未已”，如果中国主要的乳品企业不死光、乳业行业不进行根本的重组，中国的乳业就完全没有希望。

当然，从蒙牛的上述经历就可以看出，国家不会随便抛弃一个民族企业，不会让“强壮中国人”的企业随便倒掉。当蒙牛再次因为下毒被曝光后，牛根生要求其他掌控民族品牌的人帮助，防止蒙牛被外资夺走。于是，其他掌控民族品牌的人纷纷伸出援手，对蒙牛形成强大的支持。

不过，在国家拯救蒙牛的时候，越来越多的中国人开始选择不再相信民族品牌，转而纷纷购买外国品牌的奶粉，导致进口奶粉销量大增。接着，一些进口奶粉也出现有毒的问题，然后被发现是中国的民族品牌厂家在国外注册商标，冒充外国品牌奶粉，在中国市场进行销售。于是，越来越多的中国人开始学习，认清楚什么是真正的外国品牌，并且更多地进行海外代购，导致香港、澳洲、荷兰、德国等地区和国家的奶粉被大量抢购。

为了防止外国奶粉长驱直入中国市场，中国体制开始制定各种规则，一方面提高奶粉代购的进口关税，并且严加盘查，另一方面设立更加苛刻的条件，强迫外国奶粉厂商主要将奶粉卖给中国厂家，让中国厂家进行分装后再进行销售。

随着中国乳业的民族品牌概念越来越强大，社会中有一些钱的民众，越来越急迫地购买进口奶粉。就这样，正常的情况下，牛奶和奶粉是本土的概念，本国人主要消费本国的农产品。但是，经过蒙牛、三鹿等民族品牌大规模扩张后，民族乳业产业链建立起来，结果导致大量的中国消费者转而消费进口品牌乳品、进而消费进口奶粉、最后再海外代购的进口奶粉消费。可以说，几个中国民族产业链品牌就可以把数以亿计的消费者逼的不爱国，上赶着给外国人送钱。

本土品牌产业链（五）

而在面对低智商群体时，神秘化是非常有效的方式。在全球市场中的领导品牌，都尽量清晰、明确地表达品牌价值，说明品牌赚钱的方式。因为，全球市场中的消费领导者、主力投资者和高级员工，都主要来自于发达国家。这些人具有高度的理性，需要品牌清晰地表达价值，而且需要具体行动支持其价值。而只有获得这三类人的支持，品牌才能够获得发展。

品牌价值的表达主要在于两个方面：1、未来市场的发展方向，到底品牌朝走什么路最有潜力，需要创新性的思路；2、品牌需要做什么，发展什么样的技术、实施什么样的管理，才能够走对路，在竞争中独树一帜，赚到独特的钱。在做什么的过程中，也需要关键的创新技术或者管理手段。

企业在吸引投资者、高级员工和消费领导者时，都需要相关信息。因此，企业CEO在企业发展报告/年度报告中，需要将方向说的清清楚楚。例如，在郭士纳挽救IBM的时候，首先决定是否拆分IBM，后来决定不拆分，以整体的IBM品牌在市场中进行竞争。乔布斯通过彩色PC和精良笔记本电脑稳住苹果的市场后，从1990年代后期开始，到处宣讲互联网的未来方向。在明确方向指导下，乔布斯指挥苹果的技术人员开发ipod，iphone和ipad等产品，并且通过苹果品牌进行推广。

中国品牌的方式往往相反，其目的不是说的清清楚楚，而是经常要说的很神秘，甚至很玄。例如，任正非的历次讲话中，从来没有关于企业具体的战略方向以及管理和技术创新的内容。在任正非著名的《华为的冬天》中，都是一些空泛的词汇，由于华为所在领域是高科技领域，这些空泛的词汇变成神秘而充满魔力的字眼。无数企业学习《华为的冬天》，也让无数人对任正非产生个人崇拜。

通过这种神秘产生的崇拜，无数年轻人踊跃申请加入华为，当然年轻人在进不了微软、google、IBM、Oracle等等外企的情况下，才以加入华为为荣。而且，国家也开始积极支持华为这个高科技企业，支持了华为后来的国际扩张。

对于中国民众，神秘化具有极强的力量。当有人正常说话，把话说的清清楚楚的时候，听众往往会觉得不过如此，甚至还会因为说的太长而不耐烦。但是，当有人不着边际说一些甚至“天机不可泄露”的时候，就引起了无数人的兴趣，人们都相信“天机”的内容。

人们相信神秘化，给中国品牌的发展带来巨大的市场。在医药行业中，就是在体制保护和民众相信神秘化的共同作用下，支持了相当一部分中国医药产业链品牌的生存。在现代医学（在中国被称为西医）思想下，药厂需要投入大量资金进行研发，并且经过长期的临床试验，生产出具有明确疗效和明确副作用的药品。当有效的药物研发出来之后，药品在专利保护期内，能够为药厂高额且持续的利润回报。

但是，中国的西药厂基本不投入资金研发新药，而是习惯地复制国外药厂的专利过期药品。按照这样的方法做药，因为成本低、复制容易、竞争者多，因此仿制药厂难以获得较高的利润。为了保证利润，仿制药厂在生产出药品之后，通过改名称（将低价药的名进行更改，显得更像高档药）、高定价、大量回扣的方式，在各个医院和药店销售。经过医疗系统中医生的推荐，这些药似乎就有了显著的疗效。另外，这些药厂还大量引入西方的补品，例如补充维生素和矿物质的产品，并将营养品当做药品销售（吃不死人），然后宣传其神奇的疗效。通过宣传神奇的疗效，让消费者更积极地跟随这样的神奇产品。而且，药厂还通过大量的广告投入，推动医药知识低下的消费者群体购买。

简而言之，中国西药厂的资金主要投入到广告和渠道贿赂上，利用医疗体制和愚昧的民众的力量，达到推销和树立品牌的目的。当然，这样的做的弊端是，一旦推广的力度减弱，药厂的销售立即明显下降，随时面临衰败。

而在中医药行业，神秘化更是成为中国中药厂生存的核心决定因素。中国的中药厂家组建了一些集团，在市场中以各种秘方的噱头进行销售。由于国际通行的医药规则是，需要药厂提供医药的结构分子式（明确基本成分），并且明确可能存在的毒副作用。中国药厂则强调秘方药，既没有分子式也没有明确的药材使用和用量，更没有具体的毒副作用标示。这种医药产品难以以药物的名称在发达国家进行销售，因此不少中药以食品的名义申请销售。

不过，随着时间的推移，这些秘方药持续曝出含有严重毒副作用，因此西方国家对于中医药的限制越来越严厉。在中国，民众都相信“中国”的产品，喜欢各种秘方。因此，中国民众坚持购买中药，认为中药神，西医是治标不治本。

实际上，中国民众不知道的是中药背后的风险。中成药和中西合成药基本没有效果，或者效果极为轻微。因此，品牌们为了实现所说的效果，都偷偷添加西药成分，以实现目标疗效。同时，这些药又不标注西药成分的毒副作用，导致不少患者在不知情的状况下受害。

随着西方国家对中药的深入调查，发现越来越多的中药方都含有毒性，有的消息流入到中国。但是，中国人仍然相信神秘化，而不关心企业的生产的实际价格状况。

本土品牌产业链（六）

品牌碎片化的实质是通过东拼西凑的内容宣传品牌，让愚昧的民众对这些品牌产生认可。打个比方，如果一个人很多优点，属于身体健康形象较好智力较高品德优良的人，这种人需要系统地进行品牌宣传，以最简洁的方式，表现出自己的能力。反之，当一个人头上长疮脚底流脓用心险恶，整个人都坏透了，这时候就不能用系统品牌宣传，而只能用碎片化的宣传方式。

品牌碎片化包括两种方式：1.从一个恶劣的事情上找优点：这种情况就像从丑陋或者恶劣的人身上找优点，当一个人的相貌非常丑陋无法直视的时候可以说这个人头发很好；一个人浑身大面积长疮变成烂肉的情况下，找出几块还没烂的肉进行充分放大宣传说这个人有多么健康；或者当一个人天天都在坑蒙拐骗偷，找出这个人给家里人钱的时候，说这个人多么孝顺多么顾家。

2.公认宣扬丑陋的形象和恶劣的行为：在中国的文化环境下，品牌碎片化甚至可以将头上长疮、脚底流脓的丑恶形象作为品牌买点，或者赞扬坑蒙拐骗偷的恶劣行为，将品牌建立在丑陋形象和恶劣行为的基础上，然后说丑陋形象是中国特色。例如，一个人要维持身体健康、外形良好干净整洁的状态，需要很强的健康意识和自律能力，还必须投入大量的时间和金钱，对自身进行锻炼和维护。对于很多人，这种状态达不到，因此开始自惭形秽。这时候，社会文化宣传开始对人们说，中国文化不需要健康干净整洁，丑陋才符合中国文化。同样道理，坑蒙拐骗偷能够赚到钱，而社会文化就向民众宣传，只要能够赚钱就是好的，因此坑蒙拐骗偷也被人们追捧。

简言之，不论是避而不谈还是公然鼓吹丑陋和恶劣，都以碎片化的方式进行宣传，才能够让受众接受。

品牌是个自内而外的逻辑系统，需要持续发展升级。一个技艺高超的武士，不仅外表精壮更重要是内在实力强，而且需要持续地进行锻炼和武力对抗。一个健康发展的产业链品牌，则需要包括三个部分：1.正确而可持续的品牌价值导向，2.支持品牌价值的完整实施系统，3、持续进化升级。

这三个部分整合在一起，形成品牌动态发展的路径。例如，郭士纳挽救IBM时，首先强调明确完整的IBM，不对IBM进行分拆。在郭士纳看来，IBM虽然巨额亏损，但是仍然拥有强大的硬件系统、大量的高价值专利，以及当时在IT行业实力最强的员工队伍。将这些因素组合起来，就形成IBM综合的竞争优势。

在郭士纳确定IBM的市场导向原则后，IBM在后来的20年时间中，分三个阶段实现IBM的品牌发展：1.提出“整合商务解决方案（Integrated business solutions）”的口号，以大型硬件计算机系统为核心，让IBM满足大客户的系统硬件，赚取大客户的高额利润；2.提出“电子商务（e-business）”的口号，将IBM与互联网相结合，实现硬件+软件的方针，主要赚软件的钱，并且在后期推动硬件+软件+服务的方向，以定制化服务为导向，卖高利润的软件（更赚钱）+硬件；3.在2009年之后，提出“智慧地球”的口号，引导IBM与互联网生活的融合，强调硬件+软件+服务+大数据的方向，以大数据反向整合IBM的业务。而IBM这种方向明确、层层递进的模式，是合理的品牌发展逻辑。如果品牌导向出问题，企业也走向错误的道路。其好处是，当企业需要纠正的时候，也知道该如何下手，以系统逻辑的方式解决问题。

品牌碎片化的意思是企业无法将真实的内在特点展示出来，因此只能宣传相互割裂的内容。在表面上，中国的产品链品牌没有明确的价值导向，没有支持品牌价值的操作系统，因此也难以形成持续的品牌提升途径。实际上，中国的企业主要通过见不得人的手段获得业务实现增长。当企业长大之后，整个行为模式已经形成，无法改到其它的模式。为了能够获得社会民众的支持，借社会民众和见不得光的手段获得更多的资源，因此，碎片化的目的只能是掩盖见不得人的手段，装裱一些支离破碎的内容。

本土品牌产业链（七）

从另外一个角度看，碎片化也体现出随着企业的规模扩张企业内部日益分离各种冲突日益尖锐。到了关键节点，碎片化反映出企业已经难以为继随时走向自我破碎。从这个角度，华为的品牌碎片化宣传，集中体现中国大多数产业链品牌的内在分裂特点。

华为的碎片化主要表现在三个方面：首先，缺乏品牌价值导向，企业没有方向没有评判标准。2001年，任正非写《华为的冬天》，引起中国企业界广泛的关注和赞誉。很多企业要求员工进行学习，还有企业要求员工写读后感。到2010年，任正非又写《华为的春天》，又得到广泛的关注。这时候，矛盾出现了，在华为的冬天和春天之间，到底有什么必然的联系？2001年开始冬天，然后一直熬到2010年到了春天吗？而2010年之后，华为的利润率在加速下滑，而且情况似乎无法好转。不少人早已经预见到这个趋势，不奇怪这样的下滑。那么，难道春天比冬天状况更差更难过？而且，两篇文章与华为所处的市场有什么关系，与华为的实际发展方向有什么关系，这样的文章如何能够指导华为的具体行为？

其实，华为写什么样的文章本身并无所谓，毕竟是企业内部的一些交流内容。关键在于，这样思维碎片化毫无方向性指导意义毫无逻辑的文章，竟然变成华为进行品牌宣传的关键方式。无数中国人因为这些文章而听说华为，进而赞赏甚至崇拜任正非的远见卓识，认为华为是能够与西方企业竞争的民族品牌。因此，华为的品牌碎片化问题，主要不是华为的问题，而是整个社会思维的问题。

如果具有系统逻辑思维并且有一定商业知识素养，就能够看出华为的根本问题。华为毫无品牌价值毫无发展方向，只能跟着思科这样的市场领导者，在后面学习和模仿。当某一天，如果思科不存在了，华为自己也会茫然无措。不论市场前景多广阔，华为都不复存在。如果思科进一步升级，华为跟不上思科升级的脚步，也会被甩在后面，也会不复存在。所以，华为只不过是思科等国际市场领导品牌的阴影，靠着跟随模仿抄袭国际品牌而生存。在这样的情况下，中国企业领导者们，应当首先看到思科等国际品牌的强大，并且学习其强大的原因。

但实际上，人们不关注真正强大的市场领导者，反而赞赏华为崇拜任正非。这种智力和思维能力，甚至不如普通的中国家长。虽然中国无数的家长只是希望自己的子女考上省里的大学，有的甚至希望孩子考上清华北大等重点，但是如果孩子真正能力出众，父母最理想的是孩子能够上哈佛麻省理工等世界知名大学。所以，当一个哈佛女孩的成功案例写成书后，卖出数百万册的成绩，反映出中国家长朝着最高标准看齐的态度。而到了企业的层面，直接关系到盈利关系到人们日常生活的时候，中国的企业领导们反而不学习人类最优秀的实践经验，而是赞赏、学习和崇拜毫无逻辑的中国人的文章。

而且，当人们学习任正非的文章时，也似乎觉得任正非能够审时度势随机应变，及时采取措施，力挽狂澜。因此，任正非的文章成为华为的主要品牌宣传材料，让人们觉得有任正非这样的战略家思想家，华为能够获得长远的发展能够和外国企业一争高下。

人们对事物的态度反映出思维能力以及相应的认识能力。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑？《史记?西南夷列传》，滇王与汉使者言曰：“汉孰与我大？。及夜郎侯亦然。以道不通，故各以为一州主，不知汉广大。”夜郎侯自大的原因在于，道路不通，信息不连接，无法了解外面的世界，真没见过猪跑。即使这样，也被看作没见识而被人讥笑。

而在现代信息极为发达的环境下，无数中国人主动封闭自己，自觉地拒绝去看猪怎么跑。所以，人们不是了解和学习西方最好的企业实践，而是因为任正非这样的中国人和自己相貌接近语言接近，然后说了一些看似英明，但实际上不知所云的话，就开始赞赏甚至崇拜任正非，也认为华为能够追赶西方的领导品牌。

可以说，人们已经因为熟悉这个因素，主动遮蔽自己的眼睛，失去广泛学习以及系统分析思考能力。而绝大多数25岁以上的中国人都处于这样的状况，在互联网提供海量信息的环境下，对于世界先进知识熟视无睹、失去事物对比能力，更缺乏思考能力。因此，人们自身处于碎片化思维状态，只对自己觉得简单的事物感兴趣、对眼前的事物感兴趣。

在这样的情况下，中国、国家、民族这些字眼就极具魔力。中国和碎片化思维相结合，就更加让人们觉得喜闻乐见，属于大智慧。例如，心灵鸡汤是来自西方的碎片化思维，虽然符合中国人的碎片化思维，但是缺乏中国这个元素，因此传播效果一般。而于丹将西方的心灵鸡汤内容改头换面，用论语等中国文化的名头套用，结果受到空前的追捧。任正非说的是冬天或者春天，本身并不重要。重要的是，这个碎片化思维既是心灵鸡汤、又是中国、还涉及到企业，因此成为中国企业共同追捧的内容。

其次，在组织行为层面，品牌碎片化的结果是组织碎片化。在组织行为上，华为核心词是狼性文化，也就是无人性的文化。根据百度百科，所谓的“狼性文化”指的是企业文化中一枝独秀的创举，是一种带有野性的拼搏精神。狼其性也：野、残、贪、暴。都应在团队文化中得以再现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。

在最初，狼性的概念被提出，并没有得到主流的认同。当任正非强调狼性文化后，狼性文化的概念被迅速推广，成为中国各种实体单位领导最为强调的词汇。中国相当一部分的实体领导组织员工学习狼性文化，并且让无数员工在写读后感。实际上，狼性的意思是，人们为了钱，可以肆意对其他人造成伤害。例如，在2007年，在摩托罗拉工作的美籍华人金函娟，因从摩托罗拉盗窃技术机密而被捕。这个事件成为摩托罗拉起诉华为“窃取商业秘密”案的起点。2010年6月，摩托罗拉曾在美国提起诉华为窃取其商业机密，称华为多年进行一项精心策划的窃取摩托罗拉最新技术的秘密计划。这个事件加剧美国的警觉，后来成为美国举行听证会，并对华为进行设限的重要部分。

表面上，华为听证会失去美国市场，导致销售收入的损失。更重要的是，欧美对中国在欧美大量盗取技术机密的行为严加防范，华为获取其它竞争者技术的能力下降，导致华为与思科的整体技术差距在加大。一个技术强的企业不一定能赚钱，而一个技术越来越弱的企业必然走向亏损，这也是华为在2011年之后，利润率显著降低的一个关键原因。大致上，欧美国家通过法律等强有力的措施，打击狼性斩断狼爪，让华为的获利空间越来越小。

狼性文化的本质是公开宣扬丑恶的行为，将丑恶行为当做好的标准而执行。在崇尚强者的社会，会突出人性、突出人与人之间的关系。不论军队、警察、还是消防队员，大家如同兄弟手足，如果一个人或者一家人碰到事情，其他家庭会积极帮助。在传统的农村宗族和传统的国企，也是同样相互帮助的传统，大家通过相互的联系组成社会。

华为则通过狼性文化，让人失去基本的社会生活。人们如同孤狼一样，除了为钱而咬其他人，毫无社会价值贡献意识。这种宣扬面对的受众是比自己地位低、能力弱的群体，因为只有这些群体才能会听宣扬者的话。华为不敢在国际上公认宣扬狼性文化。否则，西方的市场和合作者如果中断和华为的合作，华为很快就会垮台。因此，华为在和客户交往、和欧美合作者合作的时候，表现得像是绵羊，只有在对内的时候，才开始强调狼性文化。

比如在具体的项目上，项目销售人员和项目经理，应该起到引导客户的作用。在达到客户要求的同时，尽量减少华为自身的工作量。但是，由于项目营销环节和具体操作环节的无能，导致过于迁就客户，急迫地希望满足客户的任何需求，包括很多无价值的需求。无能的结果是，进行项目作业的华为员工工作压力极大负担极重。大量华为项目人员必须超长时间加班，完成超重的工作任务，导致华为很多年轻员工身心遭到重创。

这种为了赚取微薄利润而消耗掉中国年轻技术人员的行为，本身就是邪恶的。而狼性文化支持对外奴颜卑膝对内残暴，给这种行为披上爱国进取等外衣，同时忽略对员工的伤害。这就是品牌碎片化的第二种，将丑恶的行为说成是正面的行为。

在华为的狼性文化推动下，高科技的血汗工厂模式被树立起来，大量类似行为在全国各个企业被支持和鼓吹。

亚当斯密在《国富论》中进行劝诫，工人不能过于勤勉，因为过于勤勉的工人在工作8年后，身体就会垮掉。因此，亚当斯密对企业主说，要以适当的休息方式，让工人得到足够的休息，能够有效地大幅延长工人的工作寿命，增加整个社会的财富。亚当斯密的这个原则，成为企业管理的起点，尤其是现代人力资源管理根本。

到华为工作的年轻人，往往需要学习16-19年，家庭和社会对这些年轻人投入大量的资源，而且这些年轻人能够脱颖而出，属于整个社会的宝贵财富。但是，华为通过狼性文化、眼前的利益诱惑以及短视家属的压力，迫使这些年轻人过度工作，在几年的时间，就透支耗光这些年轻人的身体和精神储备，让这些年轻人失去未来，家庭和社会失去财富储备。

关键的问题是，整个公司内部管理碎片化，下级对上级唯唯诺诺曲意逢迎，上级对下级随意欺压和盘剥。给华为做配套的供应商、华为的员工尤其是底层员工却在因为狼性文化而天天受到压榨。华为的员工没有生活没有朋友顾不上家庭，同事之间只有利益毫无感情。因此，而底层员工做着苦力甚至猝死，但是收入微薄。这个原因在于，上级（以及工号靠前的）的群体成为内部的食利阶层，因为狼性文化而心安理得榨取中低层员工的血汗。这样的结果是，狼性文化表面上齐心协力，但实际上一盘散沙。

第三，人们说的支离破碎的内容太多，已经不知道自己在说什么了。华为就是这样典型的代表，习惯了想说什么就说什么，已经不知道自己在说什么，说的话到底对企业有什么影响，会造成什么后果。到2013年底，任正非又开始狼性文化的说法，开始倡导乌龟精神，进行再一次的品牌文化“碎片化”。按照任正非的话说，“乌龟精神”是指乌龟认定目标，心无旁骛，艰难爬行，不投机、不取巧、不拐大弯弯，跟着客户需求一步一步地爬行。

从本性上，狼性文化和乌龟精神存在全面的冲突。狼性文化凶狠、积极、迅速，反映在华为的系统行为上，就是贿赂、偷盗、打压对手等等手段，无所不用其极。而任正非突然用温和、稳健、缓慢的特点，不再投机取巧、建立客户需求导向，来代替狼性文化。或者说，任正非看到贿赂电信大客户、偷技术等方式已经无法延续，需要改成技术创新、客户导向。这种情况就像，让一群日子还过的不错的土匪，看着打家劫舍的收益越来越少，于是突然决定变成辛辛苦苦种田的农民。

这时候主观意愿和行为能力形成关键的冲突，凸显思维碎片化。一方面，土匪具有自身的系统思维模式，涉及到生活的方方面面；而农民同样具有自身的系统思维模式，与土匪的思维有着根本的区别。当从事30年打家劫舍的土匪老大，突然倡导农民文化，完全推倒过去长时间积累起来的土匪系统模式，结果只能导致整个土匪队伍的思想发生完全的混乱。另一方面，即使土匪转而种田，结果变成小农思维和行为方式，直接打散过去的组织模式。而且，其中有相当一部分土匪因为种地的能力不够会忍饥挨饿。这些人会反对种地，导致土匪内部的人心散了队伍也没法带了。

本土品牌产业链（八）

碎片化的品牌模式适合中国的整体文化特点，因此能够得到广泛传播。类似华为这样的公司能够建立起产业链品牌，而且受到社会的追捧，关键在于具有碎片化思维的民众。当民众认定了一些品牌，就会源源不断给品牌送钱，支持这些品牌的生存。

例如在2008年三聚氰胺事件曝光后，主要乳业品牌销量急挫。按照西方的普遍做法，消费者们会全面抵制这些品牌，并且集体发起诉讼要求赔偿，这足以让所有掺三聚氰胺的品牌都倒闭。而且，蒙牛在香港公然宣布，销售到香港的牛奶和内地的不是一个标准，香港消费者可以放心饮用。即使蒙牛做出这样的姿态和保证，其在香港的销量都急跌甚至下架，因为消费者不能再信任这个品牌。但是，在中国大陆，当主要乳品品牌大降价后，大陆民众又开始踊跃购买，俨然忘记三聚氰胺。这时候，问这些购买者为什么要买这些品牌的牛奶，购买者往往会说，刚刚发生了这样的事情应该不会再发生。实际上，新闻上有很多报道，这些品牌是将之前的存货（被检测出来三聚氰胺）拿出来促销，还有的直接拿过期奶进行促销，而广大民众只看到了降价而踊跃购买。

同样道理，虽然各种中药一次次被曝光掺有西药成分，一次次被曝光有毒性很强的成分，但是人们仍然继续购买。

从这个角度，中国的产业链品牌形成较强的影响后，只要经常发布一些民众喜闻乐见的碎片式宣传内容，让民众感受到品牌的存在，就能够持续获得消费者。

对于产业链品牌来说，碎片化能够强有力地支持企业上市圈钱，进而通过社会的品牌影响力和股市的影响力进行更大规模的贷款。华为一直标榜自己不差钱不打算上市。不过从近几年的情况看，华为不是主观上不想上市，而是没有上市的条件。华为如果上市，内部的虚拟股都得变现，而这个变现的成本实在过高，上市远远圈不到虚拟股的数额，那么就成了实质上无法上市。而其它不少企业，则通过树立产业链品牌在社会中形成一定的影响力，支持企业顺利上市圈钱。

类似华为的行业企业，不直接面对广大消费者，品牌的方式主要以碎片式的信息为主。碎片式信息的主要好处是最大化地曝光公司的名字，让人们感觉公司属于实力强的民族品牌；同时，能够给公众提供最少的信息，让公众无法直接判断品牌的实际状况，也就是以碎片化的方式达到公司的神秘化。

例如，三一重工是中国第一大工程机械品牌，属于大型产业链品牌。由于三一重工主要针对工程市场，主要是行业客户，三一重工在社会中的传播方式，也属于碎片式传播。这种传播的目的，主要是树立自身实力强的形象，而且，三一重工是上市公司，本身也是实力的象征。

事实上实力的背后，则是三一重工在持续贷款，通过贷款进行扩张。根据2013年5月28日《中国企业报》“三一集团946亿高负债运行 贷款银行债务风险骤升”的报道，将三一集团与三一重工2012年年报进行对比分析发现，三一集团的负债惊人，2012年带息负债与表外负债高达946.72亿元。6月22日，三一重工发布公告于6月28日召开股东大会,所提交的《关于为子公司提供担保的议案》中，可以看到三一重工为其下属子公司的担保总额高达262.4亿元（2013年7月2日《中国企业报》三一重工为盲目扩张买单：产能过剩致资金链面临严峻考验）。

中联重科是与三一重工同行竞争的另一家长沙公司，在香港和大陆同时上市，也是采取类似的模式。根据2012年6月6日《第一财经日报》“中联重科拟申请授信1400亿 或加大融资租赁”文章报道，中联重科宣布拟融资不超过1400亿元，引起业内不小的惊讶。“中联重科疯了，融那么多资干吗？一年光利息就得多少钱？”一家工程机械公司内部人士对《第一财经日报》说。三一重工集团一位管理层4月份在微博上称，中联重科资金的来源，是先从股市融资几十亿，放到自己的融资租赁公司，然后放大几倍从银行融资，再给客户融资租赁，告诉股民回款率百分之百，回款从哪儿来？股市加银行。

从品牌信息碎片化，可以折射出中国大多数产业链品牌的实际状况。这些产业链品牌如同华为的模式，缺乏明确而系统的价值导向，也无长期发展和盈利方向，因为无法持续从自身研发和销售产品上获得丰厚的利润，因此一方面偷技术，另一方面打价格战。但是，这些品牌不仅没有因为价格战而提高利润，反而加速利润下滑。品牌价值逆水行舟不进则退。

为了能够生存，这些品牌必须进行规模扩张。品牌被用来进行上市圈钱（华为是内部虚拟股）和银行贷款，获得额外的资金来源。银行贷款或者直接支持企业的规模扩张，或者通过卖方信贷的方式增加销量。随着企业规模扩大，上市圈钱的规模越来越大银行贷款规模也在持续扩大，企业的各种成本急剧增加。在越来越激烈的价格战中，企业的利润日益微薄，只好依靠各种偷工减料的方式，降低产品成本，牺牲产品质量，结果导致各种质量问题。

由于产业链品牌代表市场中产品的最高质量标准，这些品牌的产品质量日益低劣，实际上以劣币驱逐良币的方式，将相对优质的产品生产厂家驱逐出市场。例如，在蒙牛等乳业品牌扩张时，有的地方良心乳品企业即使以最有经验的管理人员采取极低成本生产都无法与蒙牛等品牌进行价格竞争。事实上，不论是这些良心企业的管理者还是社会民众，都想不到蒙牛等大品牌会以生产毒牛奶的方式降低生产成本。当三聚氰胺曝光后，除了广东等少数地方品牌之外，绝大多数地区已经被这些生产毒牛奶的品牌占领。最终，大品牌通过劣币驱逐良币的方式，占领并毒化整个市场。

本土品牌产业链（九）

当整个市场毒化后，市场中的主导者就能持续从市场中赚钱，同时，正常经营的企业则因为各种原因无法再进入这个市场。例如，当华为依靠价格战和卖方信贷，持续占领落后国家的低价市场后，高价的思科很难进入这些市场。所以，华为在这些市场中持续扩大市场占有率，占有主要的市场份额。

随着乳业频繁出事，人们都知道中国乳品的问题已经到了无法解决的程度，市场中的牛奶和奶粉基本可以用毒品来描述。这时候，人们纷纷转向国外品牌的奶粉希望自己的孩子能够少受危害。而中国市场的具体措施，不是让害人的中国品牌垮掉，而是想方设法阻止外资品牌进入中市场，进而限制人们进行海外代购，迫使人们必须消费国内的毒品奶粉。当不少民众对蒙牛这样的品牌产生极大反感的时候，体制公然出手并购蒙牛，让蒙牛这样的品牌继续在市场上生存。

同样道理，在医疗和医药市场，各地方政府通过行政命令，支持大量交税费并对官员进行贿赂的医院，同时禁止长庚医院这样水平高服务好费用相对较低给地方政府创造税费少的医院。开业的医院则通过提高药费和检查费赚钱，同时又和给大量回扣的药厂挂钩。而民众到医院看病，只能接受高价检查费和药费。而且，医院想法将看病的人小病说成大病，有的甚至把没病的说成大病，试图通过做手术的方式赚更多的钱，这些手术给药厂带来丰厚的收入。而且，大型品牌药厂同样在大量贷款进行基建和购买设备扩大规模。

因此，中国的产业链品牌都与华为的模式相同，通过血汗工厂、价格战与贿赂回扣、各种集资和上市圈钱、银行贷款等一系列方式获得生存和发展，并且通过依附体制控制相应的市场。

竭泽而渔是中国产业链品牌的内在逻辑。在一个社会中，组织机构顺应社会体制而生存发展，并且反过来再支持社会体制。这种情况，就像沙漠中没有参天大树，只有仙人掌。中国品牌的虚幻化、神秘化和碎片化，内在逻辑也是在急功近利的思维模式下进行竭泽而渔的行动。越是竭泽而渔的组织，越受到体制的支持、受到社会文化的支持。

其中，虚幻化主要通过高举国家民族的旗号，依靠体制赚钱。依靠体制包括，与体制进行交易，直接卖东西给体制；依靠体制提供的市场机会，从市场中赚钱；依靠体制的圈钱机会和贷款，获得更多的钱。

神秘化则主要针对低智商群体，通过忽悠这些群体而赚钱。在这些群体处于人傻钱多的情况下，高价卖劣质产品给这些群体，小到各种包治百病的保健品、大到火爆的房地产；或者，从这些群体集资赚钱，包括各种内部集资和高利贷。

品牌碎片化，则是在产业链内部管理上，对员工、供应商和其它伙伴进行压榨。对产业链内部压榨的越多，产业链获得的利润越高，也能够成长得越快。同时，品牌宣传越强，越能够吸引新鲜血液，加入到产业链中，供产业链品牌进行压榨，增加产业链扩张的速度。

以华为、蒙牛、三一重工这种高增长速度为代表的产业链品牌，极大支持了体制的经济增长神话，成为体制创造民族感、国家感的主要代表。因此，体制也花大量的资金支持这些品牌，让这些品牌更快地增长。所以，从根本上，并不是这些品牌更优秀；而是因为这些品牌更扩张速度更快，甚至用最卑劣的方式扩张-复制中共体制模式，才得到体制的支持，才能够获得迅猛扩张。

从产业链的角度，品牌的作用是引导方向凝聚组织。通过品牌文化的凝聚力让企业能够更加灵活，具有更强的应变能力，并且通过应变而赚取更多利润。企业灵活赚取高利润的方式是，轻实物资产，重智力投入。郭士纳自传《谁说大象不能跳舞》以及IBM的宣传广告语“随需而变 电子商务”，都是在表达组织的应变能力。这种应变能力是IBM从老沃森时代到2008年金融危机后，一次次面临危机，但是仍然能够生存和发展的关键。

郭士纳在自传中说，在刚上任开股东会议的时候，看到底下坐的股东很多都是满头银发的老者，他们的退休生活就靠IBM的股息收益。这个场景让郭士纳下定决心，要将IBM扭亏为盈。随着IBM更加聚焦，IBM的利润也保持健康的成长。例如，在IBM确立“智慧的地球”导向后，一直在抛弃低端硬件业务，更加聚焦于高端智力业务。通过这种方式，IBM从2007年到2013年，总营收基本持平，保持在990亿美元左右。但是，这几年的利润增幅达到77%，远高于标普500指数的整体利润成长。2013年的税后净利润率也达到比较健康的16.5%，净利润为将近165亿美元。除了咨询业务增长外，云计算和智慧地球等新业务更是快速成长，成为IBM的新兴成长领域。

净利润率提高的价值在于：1.员工的整体竞争能力持续提高：在自由市场竞争中，企业的高利润都来自于员工的高竞争力，也就是通过更好地垄断精英人才和发挥人才的能力，获得高利润；2.股东的高回报率：这些利润都变成公司的现金储备或者流入股东的腰包。所以，IBM持续对产业链进行裁剪，持续聚焦最有前景的领域，留住和吸引最有价值的员工，保障企业利润率和利润积累。通过这些改变，让IBM具有很强的抗风险能力，也让股东的投资得到相应的回报。

中国产业链品牌最为明显的特征是无法应对环境的变化。中国的产业链品牌进行扩张，都是在低技术、低利润领域，而且注重实物资产。这样的结果是，一旦环境发生变化，资产都烂在手里，同时背负大量的债务。例如，由于IBM聚焦于高端业务，因此在抛弃曾经利润丰厚、但是已经不赚钱/亏钱的低端业务时，结果经常在卖出的时候再最后赚一笔。2005年，IBM把亏钱的低端PC分部以高价卖给联想，2014年初再把把亏钱的低端X86处理器业务以高价卖给联想。IBM拿到钱之后充实到公司的资本金中，或者把钱发给股东，或者回购自己公司的股票，让以前的股东高价获利退出。而联想之所以高价购买，是因为联想本身的技术极为匮乏，即使IBM的低端业务，对联想也是高端，联想也得购买过来继续使用。

同样道理，当西方企业经过多次倒手，发现汤姆逊电视无法盈利，只能亏钱之后，就卖给TCL，TCL接手后，更是巨亏。这时候，已经没其他人购买汤姆逊了，等于烂在TCL手里。 TCL只能拿中国人的钱继续补贴黑窟窿。

中国产业链品牌和联想和TCL类似，都是拿着别人不要的资产。尤其是进行大规模扩张，实际是拥有更多没人要的资产。当外部市场萎缩、导致品牌的业务萎缩后，这些资产只能减少使用率大量闲置。一旦市场过差再也没有生意，这些资产只能关停并转，变成废品。很多资产并没有收回投资，相应的投资也都打了水漂。

从这个角度，中国产业链品牌最为恐惧的是市场萎缩，所以希望能够市场能够一直持续扩张，这样才能让资产不发生闲置。由此可以看出华为、三一重工、蒙牛等品牌的共同问题，就是一旦市场开始明显萎缩这些品牌将很快陷入泥淖。

本土品牌产业链（十）

产业链从内部瓦解后迅速向外波及，整个产业链迅速解体。随着市场急剧萎缩，产业链品牌将面临猝死的情况。猝死就象一个人得心脏病，表面看上去很健康，但是突然之间因为心脏停止跳动血液停止循环而导致死亡。

一般来说，心脏停止跳动往往是外部环境刺激导致，经常是一些小事或者环境温度变化引发心脏内在的缺陷暴露。产业链品牌猝死的关键在于内部的资金状况。当市场加速萎缩的时候，如果产业链品牌能够及时调整，降低规模和运营成本，生存几率会大一些。但是，由于中国产业链品牌通过集资和贷款，建立大规模的生产基地和销售渠道，导致负担沉重运营成本广告营销成本居高不下。一旦销量大幅下滑，则意味着内部失去造血能力，而外部持续失血。结果将是，在大多数人还没有意识到的时候突然轰然倒塌，随后整个产业链停转，整个组织完全解体。

例如，根据蒙牛2013年财报，其年销售额则达到420多亿元，利润为16亿元（利润率不到4%）。从这个数字可以看出，在蒙牛销售额最高的年份，利润才不到4%。由于蒙牛这样的品牌固定成本高盈利脆弱，一旦销售额减少很容易陷入亏损。随着社会民众加速穷困，消费人数减少和人均消费额进行乘积，将形成市场销售的大幅萎缩。当销售萎缩时，各种成本仍然居高不下，包括各种原料采购过程、生产运营、渠道、广告等等方面都难以降成本。如果销售额降低幅度明显，蒙牛将很快开始面对生存危机。这个危机从内部发生，蒙牛总部需要承担主要成本，包括资金成本、运营成本、以及其它的各种成本。这些成本一旦无法解决，就直接导致组织瞬间解体。

曾经如日中天的旭日升冰茶，就是因为内部资金管理不善，在营收和产品毛利创新高的情况下，从内部开始垮塌，迅速解体。

在市场加速恶化的情况下，中国的产业链品牌将开始一个个轰然倒塌的进程，差异只是有的稍微早一些，有的时间晚一些。

在本土产业链猝死的过程中品牌碎片化将起到关键作用。品牌碎片化的根本在于压榨和洗脑，是企业对员工单方面的行为。当品牌进行扩张的时候，碎片化的品牌宣传方式，能够将更多的员工和合作伙伴骗过来。在业务好和赚钱比较多的时候，企业可以任意压榨员工，对员工进行洗脑。其中，能力比较强的员工，在受到压榨一段时间后离开，不再接受压榨。而能力弱的员工为了眼前的利益，能够多赚点钱也基本接受被洗脑。随着时间的推移，剩下的大多数是能力差、愿意接受洗脑、并且希望长期依靠品牌企业生存的人。这些人唯唯诺诺，绝对相信和服从组织的决策，并且相信组织领导人是英明的。

国际市场的产业链领导品牌的特点是，听取关键员工的意见和认识，需要明确市场方向和自身产业链方向，进而未雨绸缪应对市场波动。但是，当中国产业链品牌能够依靠体制赚钱或者赚愚昧民众的钱时，都不会考虑未雨绸缪，而是跟着市场的扩张而自身进行大规模贷款扩张。

在这时候，希望长期依靠企业生存的人，普遍都为企业的迅速扩张而欢欣鼓舞，认为企业正在大发展。但是，当外部环境转差的时候，企业需要员工积极行动，共同解决问题的时候，碎片化品牌却碰到两难的问题：1.如果对员工说明实际情况，绝大多数员工一方面缺乏能力，难以帮助企业解决问题。这些员工可能会因为对企业悲观、甚至绝望，而纷纷跳船离开。如果这样的话，那企业的瓦解将比资金耗光后导致的瓦解来的更快。2.继续碎片化宣传：为了防止员工恐慌和逃离，企业领导只能含糊地引导员工，希望员工按照自己的方式进行改变。企业领导者已经习惯了以碎片化的方式说话，因此需要继续给员工们进行洗脑灌输。

例如，任正非突然强调乌龟精神，说明华为到了问题难以解决的地步。但是，又不能与员工直接说问题，只能以隐晦的方式对员工进行引导，不敢告诉员工真实的状况。由于员工不了解危机，所以该做什么还做什么，组织的宣传引导失效。这种情况就像一个没有刹车没有方向盘的汽车，开车速度越来越快，已经完全失控。组织领导者也不敢急刹车，否则立即会导致员工心理急剧变化，人心不稳，进而直接导致组织崩溃。

从这个角度，华为等公司进一步控制公司信息，也就是防止泄密，说明要尽量将秘密掌控在少数几个关键人员的手中。这样的结果是，整个组织还会按照过去的惯性，继续迅猛狂奔，加速组织的死亡。而且，当组织最后撑不下去的时候，会以极为突然的形式宣布关门倒闭。对于绝大多数人来说，没有任何征兆（虽然到处都是征兆，只是人们完全忽略），组织就突然土崩瓦解了。

产业链品牌破碎后，将引发巨大的社会波及效应。产业链品牌是经济中的关键部分，每个产业链品牌都意味着相当的规模，倒塌后都会对社会产生显著的影响。影响主要包括两个两方面，一是经济效应，二是社会心理效应。当产业链品牌倒闭后，影响到的是整个产业链，涉及到整个产业链上下游的人员、产品/市场、以及资金状况。

例如，三一集团2011和2012年的年销售额大约在800亿元左右，而其总负债超过900亿元，另外还有上市公司。一旦三一集团停转和瓦解，直接涉及到上下游800亿元的年销售额，并且的影响到900多亿元的负债，还有大量的股市资金。800多亿元销售额消失后，意味着产业链上下游众多企业遭受重创，很多企业也会因此而关门，进而导致大量工人失业，900多亿的负债中，大部分也将成为坏账。

这900多亿不是凭空而来的，而是其它企业或者众多个人在银行的存款。当这些钱成为坏账，意味着银行的坏账窟窿急剧增大，其他人在银行的存款遭到严重的侵蚀。上下游企业停产或者关门、大量人员失业、大量呆坏账等因素相叠加，直接将引发当地的经济危机，进而影响周边的经济状况。

从心理影响上，任何一个产业链品牌瓦解，都会对整个社会形成强烈的心理冲击。例如，在广东某个地区，有超过200家年销售额达到5亿元的企业关门，可能都不会引发太多的波澜；但是当一个年销售额达到800亿元的产业链品牌企业倒闭，将在整个中国的范围内引发轰动效应。如果在全国范围内，年销售额数百亿的企业接连倒闭，直接会瓦解民众“信心比黄金更重要”的信条。一旦民众失去信心，追求黄金，也意味着缩减各种开支，进一步导致更多的实体关门，反过来再打消人们的信息，形成快速的自我内爆型的经济下落。

第五节 营销品牌产业链

营销品牌产业链（一）

营销品牌占到中国本土品牌的大多数。营销品牌的意思是品牌主要依靠营销能力实现发展和扩张。营销能力主要体现在宣传广告和渠道推广上，渠道推广的能力又占主要作用。

营销品牌主要集中在居民消费品领域，尤其是快速消费品。这些居民消费品涉及到衣食住行等人们日常生活的各个方面，具体包括服装鞋帽、各种食品饮料、服装鞋帽、针织产品、家居建材、自行车产品、汽车行业相关产品等等。这些品牌不依靠大商场大超市大卖场等大型品牌竞争性销售场所，不会因为这些环节的压货、压款、各种卖场克扣和卖场工作人员的吃拿卡要而被拖垮，而是更依靠各种小超市、专卖店等销售渠道。

由于销售渠道的复杂性，外资品牌虽然在中国民众心里占有更强的品牌形象和品牌地位，但是往往难以进行有效扩张。很多中国品牌通过市场渠道推广，占据外资中高档品牌难以覆盖或者认为无利可图的市场。这种渠道之争包括两方面，一是品牌销售主要依靠渠道普及率，因为消费者的品牌忠诚度低，实施就近选择的原则。二是价格（性价比），消费者普遍进行极为精明的性价比选择，随时抛弃性价比差的产品。在普及率和价格的双重作用下，人们进行市场选择，并且形成持续的品牌认知。在这样的情况下，选择合适的销售渠道，制定严密合理的渠道政策，对销售渠道进行精耕，成为品牌发展的关键。

营销品牌主要受到整个社会变化的影响。在2010年前，由于社会模式的巨大改变，让中国本土的营销品牌得到空前的发展扩张。由于农村持续衰败，绝大多数农村的年轻人进入城市，形成城市人口高度密集的状态。由于城市货币经济发达，人们生活的方方面面都以货币进行结算，因此人们显得收入高消费高。而且，由于年轻人的消费特点，挣多少花多少钱，因此年轻人的消费能力更加显著。因为社会模式的改变，让渠道销售变得有利可图，支持了本土营销品牌快速扩张。

不过，进入2014年，由于房地产价格持续暴涨，引发房租持续上涨以及其它相关费用上涨，导致传统的营销渠道费用急剧上升。在这样的情况下，营销品牌的生存空间受到严重压缩。根据市场特点，中国本土品牌主要存在两种：1、品牌能力较强，与外资品牌基本平等，各方直接进行抢地盘的渠道竞争，市场和渠道的状况决定品牌的兴衰；2、品牌竞争能力弱，被认为低于外资品牌，因此只能通过品牌渠道进行错位竞争。当渠道发展关键改变时，品牌开始面临瓦解。

从形式上，营销品牌与产业链品牌的瓦解模式具有关键的不同：产业链品牌瓦解从核心开始，进而波及到各个产业链环节，形成从内而外快速土崩瓦解的形态，并且波及到整个社会。这种瓦解属于主动破坏式瓦解，对社会形成主动冲击。在产业链品牌垮掉后，相关利益方因为产业链品牌的欠债而损失惨重甚至血本无归。营销品牌则往往因市场和营销渠道的问题而开始瓦解，进而延伸到企业，形成由外而内的瓦解，属于相对缓慢瓦解的模式。在被动式瓦解的过程中，如果利益各方能够及时控制风险，高利润的行业仍然能够回收一定的资金，保住一定的本金和收益。

在低值快速消费品领域，抢地盘竞争的营销特点最为明显。在关系到绝大多数民众的产品领域，品牌形象的作用较弱，而对于营销渠道的控制能力则至关重要。这些低值快消品与民众的生活关系密切，主要通过紧邻民众的销售网点进行销售。

在营销渠道推广和控制上，宝洁公司成为业界典范。在宝洁大举进入中国的20多年间，其营销渠道管控方式成为快消品领域的模板，并且为中国培训了大量人员，进行产品渠道推广。很多本土的快消品营销品牌通过模仿宝洁的方法，得以发展起来。

在整体环境上，在1990年代之前，由于交通不便、城市人口相对较少、生活水平较低、商业形态不够发达，因此各地的市场基本由本地产品和品牌所占领，品牌集中度极低。在1990年代之后，随着城市化和人口集中，城市的商业迅速发展，大商场、连锁超市和专门大卖场等业态快速发展。随着这些商业场所的扩张，市场集中度快速提高。尤其是连锁超市进入各个居民小区后，各地超市中销售的品牌重合度大增。超市控制了小区的主要销售后，实际上也控制了大部分在超市中进行销售的品牌。由于超市的势力强大，产品品牌和生产厂家受到超市的严重压榨。连锁超市/大型商场与产品供应商的关系，是毫无公平规则完全是弱肉强食的商业关系。尤其随着房地产价格持续上涨、人工成本急剧增加，超市更加严苛地压榨产品生产商，导致产品生产商苦不堪言。

尤其进入2014年后，超市的销售额下降，而各种压榨还在增加。在各个超市中，操作比较正规、相对平等对待供应商的百思买（bestbuy）早已退出中国市场，而沃尔玛也开始大举关店。剩下的超市只可能更凶狠地克扣供应商，而且克扣是整个的腐败系统系统，包括超市的克扣和各级人员吃回扣，等于是体制的复制品。在这样的环境下，品牌能力不够强、以商场/超市为主渠道的各种生产商/供应商，在资金被超市严重占压、各种费用克扣越来越严重的情况下，纷纷关门倒闭。

只有少数品牌能生存下来。这些品牌依赖自身的品牌能力和渠道优势，避免超市的过分压榨，酒水饮料行业是典型代表。酒水饮料是依赖消费习惯的传统行业，品牌营销与消费渠道竞争也最为激烈。在这个市场中，中国品牌基本与外资品牌平等，渠道营销的能力水平起到关键作用。

例如，人们在白天吃饭宴请的时候，主要喝中国的中高档白酒。而芝华士等洋酒无法改变人们吃饭宴请的习惯，进入中高档KTV、酒吧等渠道，供人们在晚上进行消费。而啤酒行业是最大规模、最典型的渠道竞争领域，华润雪花（华润与米勒合资）、青岛、百威和燕京等品牌是中国主要的啤酒品牌。

从消费者的角度，个人买啤酒时，往往就近进到小店或者超市购买，对品牌的忠诚度很低。例如，小店里有青岛啤酒，人们就买青岛啤酒；有燕京啤酒，就买燕京啤酒。当小店只卖青岛啤酒时，很少有消费者不买青岛啤酒，而是跑出3公里之外的商店去买燕京啤酒的情况。当小店同时有价格相等的青岛和燕京的普通啤酒的时候，人们感觉两种啤酒的质量基本无差异，因此进行无差异购买。而且，当青岛比燕京普啤每瓶贵5毛钱的时候，人们则普遍选择更便宜的燕京啤酒。

从整体市场角度，青岛则更强调中高端市场，从中获得主要利润。即使百威是世界销量第一的美国品牌，在中国中低端市场没有明显的品牌优势。百威集团也必须遵循上述两个原则，与本土品牌进行渠道、价格和质量的综合竞争。所以，百威的策略是，一方面占领酒吧、KTV、高档饭店等高端、高利润渠道市场，一方面进行大规模并购，向中低端市场扩张。 同时，嘉士伯也采取与百威类似的模式，在中国市场进行扩张。

@轻风之谛 3309楼 2014-04-22 10:01:28
对了，大物理也从头看了一遍，受益匪浅，谢谢！
可惜两头开工啊，两边都看不到全文，有点遗憾
楼主能留个QQ群或者博客地址麽，有个像小子我这样的菜鸟可以听各位前辈教诲的地方，以免网络异动文章被禁造城缺憾，呵呵
-----------------------------
本帖一直在更新啊，接近尾声了，结束后重开《中国大物理》，都不会太监。