这个“五一节”对我来说是一个难忘的节日，尽管我很忙（被任命一个新项目的负责人）；但是真的很开心，因为我终于回归到我最喜欢的EHS咨询行业。
我当年是学化工专业的，在干了12年的化工生产后面临着转行的命运；可能是冥冥中来自上天的旨意吧，我选择了EHS管理这个专业（因为在2000年时，我预测国家未来会越来越重视环境保护工作）。
因为选择的比较客观和冷静，但是现实中却是长久的等待。。。。。。但是最终还是一直在制造业坚持了下来。我儿子今年大学也毕业了，却坚决不愿意去工厂；我常常替他分析在制造业的“好处”，但是他却常有自己的“主见”。

做为一个60末的职场人，我终于坚信：“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”的道理。我第一次知道这个说法来自1986年8月份《中学生数理化》杂志，是当时的复旦大学校长谢希德教授的一个讲稿。她的讲话激励了我们那一代人；但是现在却很少看到这样的坚持与砥砺前行。。。。。。

给自己一个“期许”，让我们青春无悔！！！

我的新公司位于深圳蛇口，这个改革开放的“窗口”。一大批早期来自中国石油的前辈，看到改革开放带来的机会；纷纷走出体制内，进入跨国公司BP、Shell 、雪佛龙、康菲等等。在这里接受了国外最先近的“EHS管理理念“，为了提升自己国家的制造业EHS管理水平，而创立了这个EHS顾问公司。
不得不说：欧美国家在”工业革命“后，生产力水平有了明显的提升。并立即表现出它”恶的“一面，即开始侵略、欺凌生产力落后的国家。”工业化的大生产“满足了他们侵略的需求，但也由此导致了一系列的”工业事故“；有人为此进行了长达10年以后的研究，最后提出了”海因里希法规“。这个法规对现代安全管理起到了一个”里程碑“的作用！

说到海因里希，我估计很多人不知道。因为，现代社会人的分工越来越细：你只有在特定的行业或领域才能知道”特定的术语“，这也社会大分工带来的现实结果；但这样做一个好处就是要求人们越来越”专业化“。。。。。。

海因里希被称为”现代安全管理之父“，是美国著名安全工程师。海因里希最为杰出的贡献是：他提出的300∶29∶1法则。
这个法则意为：当一个企业有300起隐患或违章，非常可能要发生29起轻伤或故障，另外还有一起重伤、死亡事故。

海因里希法则：是美国安全学者海因里希，花费10年以上的时间，通过综合分析10万起”工伤事故“，得出的综合分析方案。这一法则完全可以用于企业的安全管理上，即在一件重大的事故背后必有29件轻度的事故，还有300件潜在的隐患。

他的研究结果即使在今天，仍被EHS专业人员视为”金典法规“！

在来这个顾问公司之前，我在一家香港公司做集团的安全经理。这个香港公司是做出口成品出口，在业内也是“声名显赫”，因为他们有成套的生产工艺和技术开发、技术支持人员。因为产品规模和市场占有率高，到目前他们有5~6个制造基地（分布在世界各地）。在中国大陆有5个、近20间工厂，拥有近4万工人。。。。。。

大部分的香港公司由于前些年做转口贸易都赚了很多钱，后来就开始自己开工厂做产品；但这样有一个问题是“为了快速地扩大生产规模”而没有考虑到“可持续发展的问题”。例如：生产设备的安全性如何？生产中产生的“危险废物”今后怎么处理？生产员工的“职业健康问题”怎么守法合规？

面对很多这样的问题，香港公司或内地的私营企业都是被跨国公司Apple、Tesco、Wal-Mart、Nike、Levis供应链部门推着去“重视”EHS管理工作的。因为，你不达到这些跨国公司的EHS标准，你根本拿到他们的订单。慢慢地，你也就失去了市场。

由于“温室效应”，从2000年后世界气候越来越异常，极端气候导致的台风和暴雨在广东越来越频繁。相信生活广东的你一定有切身的体验！

为了落实“低碳生活”和“产品碳足迹”项目，在2009年由美国通用电器公司出面，拉了许多跨国公司来出钱赞助的“EHS管理项目”落户中国。因为广东省是中国的工业最为集中的地区，特别是东莞这一“世界制造中心”的影响力，这个项目就落地在了著名的学府：中山大学岭南学院，由此产生了一个“岭南学院EHS中心”。

众名的跨国公司供应链为了规范、提升供应商的EHS管理水平，纷纷指定供应商必须到“岭南学院EHS中心”进行系统的EHS知识学习；这确实起到相当积极的作用，让很多制造工厂的工作条件被进行了改善。例如：工作安全的条件改善、化学品使用条件的改善、职业防护工具的改善，也间接地提升了我国民营企业的EHS管理水平。有效地降低了职业病发生的机率、工伤事故率！

这个香港公司也是靠跨国公司来进入世界市场的，当然也必须遵循着这一规则。如果都按照欧美企业的EHS标准来组织生产，恐怕仅EHS管理上的花费就上香港老板感觉赚不到多少钱了。怎么办？聪明的香港人，把20间工厂的一个工厂单独隔离出来：按照欧美验厂标准，逐步开始升级改造；慢慢地达到跨国公司的EHS标准，来达到客户的审核要求。通过这个“样板工厂”来通过客户审核并拿到客户订单，让其他工厂进行大量生产就成了它主要的运作模式。

其他的工厂安全管理就不敢恭维啦，特别是主力生产基地2018年（全年发生各类工伤就185起，还不包括发生在厂外的交通事故）发生的事故数排在第一位，这个数据来自当地保险公司的报告。

进入四月份就算是进入了“生产旺季”，大量的订单纷纷而来；但是却在当地很难招聘到合适的工人，人力资源部的同事不得不跑到外地去招聘。现在的HR相当我刚来广东时，那可是相当的难做啊。。。。。。

这不今天下午一上班，群里就有人发信息给我：某某车间发生一起工伤，接着把几张相片发过来（其中就有一张图片，一辆救护车停在工厂里）。我的心情就像冰一样，迅速的冰凉了下来。怎么回事？？？

带着安全员去生产车间调查事故，发现工伤事故的发生都是有“规律的”。又是刚进厂的新员工，才进厂10天就把右手压断了两个末端指节，估计要达到工伤七级。我才来不久，不能让这种事情持续地发展下去，怎么办？

昨天晚上想到11：00终于想出一个方法，明天把近年来的工伤案例先调过来；按照“工伤事故类型”分分类，就能找到什么是导致事故发生的“主要原因”。一大早，我叫过来一个工业安全主任（小王），让他先停下手头的工作；按照我昨晚划分出来的10类“工伤事故类型”把近3年的事故，全部分类统计出来。

下午快下班的时候，小王找到我：经理，你让我一分这些案例，我就明白我们下一步该怎么做了。我拍拍他的肩膀，夸夸他：明白了就好，关键是你怎么搞定那些生产部门的老大？怎么让他们同意给你时间去做设备改善和新员工的培训？

根据我们整理出来的“案例数据分类”，我们惊人地发现：

1、五金车间是整个公司的“事故高发区”，2018年全年公司的医疗费用仅他们产生的工伤，就用了25%。这也从侧面“印证”了我刚来公司时，第一次去五金车间巡查时的发现：全部工人没有一个穿安全鞋，正在从事调装作业的工人“居然”没有佩戴安全帽；转运钢管居然是用人工来推拉，那个工人也只是穿着一双“旅游鞋”。。。。。。

2、大部分工伤的员工都是新入职的员工（占17%），最初的15~30天是“事故高发期”；这与工厂急着让他们上岗有关，班组长是促成事故的主要责任人。

3、老工人工伤占16%，他们大都是“老油条”；凭借自己工作多年的经验，在设备不停机的情况就把手伸到设备运转区域搞卫生等，最后导致严重的工作。从安全管理的角度，这种行为属于“违章操作”。

4、占第四位的是：相当的多的生产设备是自己制作的，当年只考虑了“单位时间的生产效率”；而忽视了“安全保护”，或者缺少“安全急停按钮”。要不就是违反了“人机工效学”把应按在设备左侧的“脚踏开关”，实际放置在了右侧。

5、生产部门领导安全意识差，片面强调生产第一；忽视安全生产工作，并给下属带了一个“不好的头”。

6、工人大多来自偏远地区的农村，基本上没有什么文化。自然也不会有什么安全意识，完全把自己的生命安全交给工厂来管理；但企业安全管理不到位，有愧于他们。

昨天晚上2点多，五金车间又发生一起事故（一个贵州的女孩被压断了一个中指的后两节）。一大早，我就被董事总经理叫到他的办公室去了：他仔细地听我汇报完工伤情况，问我有何对策？我心里一喜：终于有机会了！！！

我把前几天整理出来的“思路”一鼓脑地端了上来：

1、立即恢复公司停滞很久的“安全生产委员会”的运作，从现在开始每个月召开一次“安全专题会议”；从董事总经理到各部门经理都必须参加（却实有工作，不能参加的需要提前向我书面请假），无故不参加会议的经理每次罚款100元（并通报批评）。

2、凡是往年已经发生过事故的岗位，都做为“高风险岗位”重新进行风险评估。公司管理层根据评估的结果，需要花钱购买劳保用品的；公司管理层必须给予满足。

3、安全部马上公布一个“安全审核日程安排表”，从下周二开始每周对一个生产车间进行一次“安全审核”；先从五金车间开始，每个部门经理都必须跟着安全部的步伐走一遍。

4、安全部汇同IE部门，对发生过工伤的工位涉及到的车间经理、生产主任、班组长重新组织一次培训。由安全部经理亲自讲课！

5、对需要改善的机械设备成立专门的小组：由IE 、工程维修部和安全部一起寻找方法进行“工程改善”，从根本上降低事故发生几率。

6、设备功能改善后，可能会降低产能；需要IE部门重新核算“单位产品”工价，由此来保证生产部门参加安全改善活动的积极性。

可能是因为香港大老板一大早把董事总经理骂了一通，听完我的汇报；他只提出了几个小问题，就基本上全部同意了我的“建议”。

回到我的办公室，我立即起草了一个邮件给全公司中层经理，告诉他们下周二下午2：30PM在写字楼一楼大会议室召开“某某公司2019年度四月份安全生产会议”。最后cc：给董事总经理及各个副总，考虑到今天已经是周五就没有立即h点击“发送”。因为，我知道根据人们的习惯：到了下周一，各经理基本上早已经把上周安排的事情（除非特别重要的事情）忘掉了，所以还是下周一上午发，会更好。

周一，一大早HR就打电话过来：说来了3个面试安全主任的人，让我先进行面试。等我忙完，一看手机已经10：30啦。赶紧让欧阳（我手下的消防安全主任）再把上周五未发的邮件之“收件人”再确认一次（因为我也是刚来这个公司不到两周，很多经理级员工还认不全）。

我自己又再审核了一遍：邮件的正文及附件《安全审核日程安排表》，确认没有问题才点击了“发送”。我多年的工作经验总结：做任何事情不要急，但要一次做对、做好。否则，你将来的工作就很难开展了！！！

第二天早上，我在饭堂遇到了维修部高级经理“杜老大”，早晨！杜老大，我主动打招呼给他，杜老大“皮笑肉不笑地”回应了一下；然后坐到了我的对面。我只好大声一点“杜老大，我们下午2：30有一个公司安全会议在写楼字大会议室。。。。。。”，“不好意思 ！”我今天要去东莞总部开会，参加不了了。。。。。。

其实，我知道杜老大一定不会来参加会议。但我就是想试探试探他一下，看他到底有多难对付；越是这样明着来“对抗的”人还好办，就怕那些“笑面虎”才难对付呢。

我知道杜老大为什么故意不来参加安全会议：因为上周我去五金车间转了转，看到他们的员工安全风险太高，就对五金车间的经理提出了一些意见。但没有想到的是：人称“二哥”的五金车间经理，和维护部高级经理是亲哥俩。“梁子”就这样结下了！

“黄经理，把今天到现场没来参加会议的人员、还有迟到的经理名字记下来，每人罚款100元”。赵董怒气冲冲的命令着。。。。。。 因为，到了2：30只有不到10个经理来开会。赵董带着其他副总都来了，看到这个场面；面色越来越难看， 这就是我要的效果。

我知道：我是刚来的，肯定会有人会给我“难堪”。而我也想看看：到底是那些人想给我难堪？我今后心里也好有个准备。

他们唯一没有想到的是：这一次他们给的是赵董的“难堪”，我是奉赵董的命令来组织会议，就代表着公司决策层在安全管理方面将有一个“巨变”；谁将来会成为整治对象还说不准呢?

“我想告诉大家的是：Robert 是公司请的集团安全经理，从现在开始他将代表“集团安委会”驻在我们基地；来帮助我们寻找安全管理工作的”突破口“，到年底我们公司必须把事故率降低到去年的一半。这是我在卓先生（公司董事局 ）面前做出的保证！”

会后我带着赵董直接去了五金部，其他几个副总也急跟在后面。“我说李经理，你赶紧到五金部，赵董现在已经在五金部了，你快点！”我听到总经办的黄经理在用手机催促生产2部的李经理（这个李经理也是一个“刺头”，我听下属欧阳主任亲自介绍过他的事迹）。

“他妈的！你们的“5S”的怎么搞的？”。李经理因为急急忙忙地小跑着进来五金车间，没有看到地上有一摊油；结果摔了一跤，原来笔挺的西裤弄得脏兮兮的。一边骂着，刚爬起来就看到赵董严厉的目光；声音突然没了。。。。。。

“杜老二，我他妈跟你没完！！！”，李经理这个做事从不吃亏的主，今天在大家面前丢了脸面；恨不得上去打他一顿。但是，看到大家都忙着查找“安全隐患”，也就自己给自己找个“下台阶”不吭声了。

“赵董，这就是上周二晚班发生重伤事故的那台设备”，我向赵董介绍着。“你们最终的调查结论是怎样的？”，我们安全办认为：是这台设备有先天的设计缺陷，您看：工人上料必须用右手放管，但放管的位置却在设备的左边；这样的设计本身就违反了从“人的习惯”同时还降低了生产效率。当时那个女工发现钢管放下去，但是有点歪；就想用手去扶正一下，结果手就被“咬”住了。。。。。。

“我知道了，好像这种设备不只这一台吧？”，总共6台。我说：有4台是跟这个设备是“一模一样的”， 但是最后面的那台却是从右边上料，同时冲压的。生产效率明显高于前边的同类设备，因为它符合“人机工效学”的原理 ；而且从来没有发生过事故。

“ 杜经理，为什么那台设备能从右边上料并完成冲压？而前面几台不能这样改善一下？”，“赵董，这台设备的油缸在右边，机台上刚好有位置能放下；那几台冲压设备如果改在右边，没有位置能放下油缸。”杜经理急忙解释到。。。。。。

我突然感觉到：做为一个中层管理人员，没有专业知识的可怕。。。。。。

没有位置放油缸？你不能现在的油缸“个头”有比这个还“袖珍的”吗？还是你怕花钱啊？你他妈的，说的是人话吗？我不禁开始“腹诽”起这个仁兄。。。。。。

去年光五金车间，工伤治疗费用就花了公司全部费用的25%。也是发生在另一台这类设备上的工伤，一单就用了20万。那个男人43岁了，因为这个工伤成了“废人”；一家人跑到当地法院把公司给告了，最后是公司又花了50万才“了结”了这个案例。

“这个杜老二，根本没有安全意识。Robert ，你要好好给他上一课；这样的人是怎么做到部门一把手的？”说话的是公司刚来的副总，徐总。

好的！我建议：对所有的中层经理和高级经理集中进行一次“安全领导力”的培训，让他们自己来分析一下，发生在自己公司的工伤给别人家庭来的“后果”，他们愿意接受吗？能接受吗？OK! 我全力支持你的想法，到时候我一定来参加这个培训。徐总鼓励我道

经过2个小时的走访，我第一次看到：不是公司的领导不重视安全生产工作，而是基层或部门的领导安全意识“淡薄”；没有真正地从“管生产，必须管安全”的角度去理解并安排工作，工作思路还停留在20年前。

“ Robert, 你让大家集中到大会议室。我们要总结一下今天的安全检查，不要又像以前那样，搞成了走过场。”，赵董安排我，我让欧阳主任去一一通知大家。

李经理，你今天摔了一跤。你先说，赵董直接“点将”到李经理头上。

“既然是赵董点我，我就不客气了。。。。。。”

1、现场吊装作业的工人，居然没有戴安全帽。要否那捆钢管撞到墙上弹回来，估计那个员工就得脑袋受到重伤。

2、“5S”管理太差，不是我说的；大家都这么说。你们放在地上的钢管把消防通道都堵住了，怎么过人啊？

3、我注意到：你们堆放钢管的“工装”，严重超过“限定高度”；但是你们却用两块木板来充当工装。万一工装被叉车撞一下，那些钢管滚下来，一定会导致严重的工伤。

我突然发现：这个李经理真的是“不简单”！做为生产部门的老大，怎么会不懂得“识别安全隐患”？只是看别人车间，怎么看都是有问题的。反过来看自己的车间，就开始“糊涂”了，什么都没问题啦。。。。。。
1、

由于得到了赵董的支持，大家开始放下面子认真的反思和总结，最后得出了46条改善意见，都很有实用性和操作性。

杜老二一看这个局面，很识相地表态：我一定把大家的建议落实下去，请集团的Robert经理、Sam(集团IE部经理)、程经理（工程维护部副经理）和我一起组成一个“安全改善领导小组”，我们一起来制定一个工作计划，力争到年底先把这6台冲压设备改善完成。

“我说3点啊，第一、大家首先要从根本上改变安全管理思维，过去车间一发生事故就是“一连串的罚款”；这么做了7、8年也没有看到什么效果，这说明我们的管理方式是错的，没有效果。”

第二、就是IE部门要根据设备新的改善，重新核算单位工件价格；因为安全改善肯定会影响工作效率，那么就需要重新核定工价，让生产部门愿意改善设备安全性能。

第三、安全办要想到对策，怎么降低新员工发生工伤的几率？这个，我在Robert 给我的《某某公司安全现状评估报告》中看到过分析数据，思路也很好，关键是怎么“落地”？

最后，是赵董的总结。不得不说：赵董是真的在支持我的工作！！！

第3周的周一下午，我又去五金车间查看现场改善的进度。一个生产线的主任看到我，说：韦经理，您看我们每天都要从外面用叉车把钢管叉到平台上的工具车里，再人工拉到车间里去。由于物料超重，经常发生车轮压伤工人的脚事情。您看怎么办？

其实，这个问题我已经想了有两周了。因为，我需要做出一个明显的改善来证明安全办的成绩，就必须为五金车间做出点实打实的改善；才能赢得杜老二他们真正的认可。

第二天下午，又到了“安全生产委员会会议”：这次会议，我们定的是审核生产1部，在开完会议后我们直接去了生产1部的现场。。。。。。

生产1部因为早就知道了我们的审核计划，提前做好现场清洁工作；特别是“5S”管理显得很有条理，员工故意违章的现象也比平时少了许多。他们的周经理陪着赵董和徐总等小心地“交流着”。。。。。。

总的来说，生产一部由于提前做了准备工作；我们最后也没有找到太多的问题，因为我分析过，这个车间的案例不是太多，但是属于老员工“违章操作”导致事故的较多。但现在，大家看到这么多的公司领导出现在这里；谁还会故意这样做呢？

回去办公楼的路上，我故意与赵董并肩地一起讨论工作着；趁着转过一个厂房的转角，我想起五金车间上料平台的事情。

“赵董，五金车间的刘主任昨天向我反映：他们每次上料，把钢管转运到车间时，经常发生工具车压伤工人的脚。我想了一个办法，想向您请教一下。。。。。。”

我的想法是在五金车间的厂房侧面破开一个门，让叉车把钢管叉到这个平台上；这样就可以用运料“轨道电瓶车”来运输那些钢管或其他重物了。但这样，又产生了3个问题。

第一、在厂房的侧面开门，会不会破坏厂房的“受力结构”？

第二、如果建设运料“轨道电瓶车”，又会增加相当大的一笔支出？谁来付钱？

第三、这个建设工期需要用时多少？会不会影响生产？

赵董听完了我的建议一下子不说话了，这到让我心里开始“七上八下”起来。这可是我的第一个实际的建议，如果没有通过；估计以后杜老二们就更不会把我当回事了。

我把求助的目光投到他身后的徐总身上，徐总立即明白了我的意思。他故意地大声喊到：杜老大，杜老大你来一下。我问你：如果我们在五金车间的这面墙上开个门，会不会影响它的“整体性受力”？杜老大上上下下的看了3次，回复：不会影响的。因为，这面墙不是“承重墙”。。。。。。

“徐总、 杜老大、韦经理和杜老二，你们几个成立一个小组；就把韦经理提议的方案，做一个项目方案给我。对了还要把它的预算一并给我，我看看能不能落实？”赵董最后吩咐道。